تعریفی که گلمن از هوش عاطفی ارائه می‌کند پنج ساختار اصلی هوش عاطفی را در دو بخش عناصر فردی شامل خود آگاهی^[۲۷]، خود تنظیمی^[۲۸]، خود انگیزی^[۲۹]، و عناصر اجتماعی^[۳۰] شامل همدلی^[۳۱] و مهارت‌های اجتماعی را در بردارد.
گلمن یک سری صلاحیت‌های عاطفی را در هر ساختار از هوش عاطفی گنجانده است، صلاحیت‌های عاطفی جزء استعدادهای ذاتی نیست، بلکه جزء توانایی‌های اکتسابی است که برای رسیدن به نتایج برجسته و قابل توجه باید بروی آن کار شود. (۶۶)

در این تحقیق مدل ترکیبی هوش عاطفی ارائه شده توسط دانیل گلمن مبنای کار قرار گرفته است.
۲-۲-۴- خلاصه پژوهش های انجام شده درباره هوش هیجانی
۲-۲-۴-۱- تحقیقات مرتبط با موضوع در داخل کشور
مقاله‌ای تحت عنوان تأثیر هوش عاطفی بر اثر بخشی مدیران توسط بابایی مومنی به چاپ رسیده است. نتیجه مقاله این است که مدیر اثر بخش قابلیت عاطفی بالایی دارد و در تصمیم‌گیری بر عناصر عاطفی تأکید می‌کند. او به خوبی می‌داند زمانی رهبری اثر بخش است که به کارکنان خود به عنوان یک انسان توجه کند و همواره با برقراری رابطه اثر بخش و سازنده در صدد رشد و پرورش کارکنان خود برآید (۴).
در تحقیقی که توسط مرتضوی و همکاران وی در سال ۱۳۸۳ و در تحقیقی که توسط سید زهیر افسریان در سال۱۳۸۶ تحت عنوان «بررسی رابطه هوش عاطفی و سبک رهبری (تحول آفرین ـ مبادله‌ای)» بر روی ۶۵ مدیر دولتی در شهرهای تهران و مشهد صورت گرفته است این نتایج به دست آمده:

1. 1. بین هوش عاطفی و سبک رهبری تحول آفرین رابطه مثبت و معنا داری وجود دارد.

1. 1. بین هوش عاطفی و سبک رهبری مبادله‌ای رابطه منفی و معنا داری وجود دارد. (۲)

تحقیقی تحت عنوان «بررسی رابطه بین هوش عاطفی و رهبری تحول آفرین» توسط عابدی جعفری و مرادی(۱۳۸۴) انجام شده است. در این پژوهش که با هدف بررسی ارتباط بین هوش عاطفی و رهبری تحول آفرین، انجام گرفت میزان هوش عاطفی ۳۳ نفر از مدیران یک شرکت تولیدی با بهره گرفتن از پرسش‌نامه سنجیده شد و سبک رهبری تحول آفرین آنها با بهره گرفتن از پرسش‌نامه چند عاملی رهبری، مورد بررسی قرار گرفت. نتایج به دست آمده حاکی از وجود رابطه قوی میان دو متغیر (۰.۷۶ = r و p‍> 1و۰) است. همچنین تحلیل و رگرسیون چندگانه به روش گام به گام نیز نشان داد که از میان عناصر پنج گانه هوش عاطفی سه جزء همدلی، خود آگاهی و انگیزش قادر به توضیح ۷۸ درصد تغییرات در رهبری تحول آفرین هستند.(۱۰)
۲-۲-۴-۲- تحقیقات مرتبط با موضوع در خارج از کشور
توانایی به کارگیری هیجانات یا تولید هیجان‌ها برای تسهیل حل مسئله در کار ایی اعضای گروه نقش مهمی را ایفا می‌کند. در واقع بارسار^[۳۲] (۲۰۰۰) از دانشگاه مدیریت بیل در مطالعه‌ای که راجع به شناخت هیجانی انجام داد، دریافت که گسترش هیجان‌های مثبت در داخل گروه‌ها، همکاری و مشارکت اعضای گروه را تسهیل کرد، تعارض را کاهش داد. و میزان کار آیی اعضای گروه را بهبود می‌بخشد.
رایس^[۳۳] (۱۹۹۹) متخصص آمریکایی در زمینه منابع انسانی مقیاس چند عاملی هوش هیجانی را روی ۱۶۴ نفر از کارکنان عادی و ۱۱ نفر ازرهبران این کارکنان در یک شرکت بیمه مشغول به کار بودند. اجرا کرد و با این آزمون به ارزیابی هوش هیجانی آنان پرداخت همبستگی بین نمره های مربوط به گروه رهبران در آزمون هوش هیجانی با نمره‌های کارآیی آنان که توسط مدیران اداره درجه‌بندی شده بود محاسبه شد مساوی ۵۱/۰۰ همبستگی بین میانگین نمره‌های گروه در آزمون هوش هیجانی و امتیاز بندی مدیران از عملکرد آنان در ارائه خدمات به مشتریان مساوی ۴۶/۰ بود. در این بررسی، رابطه بین هوش هیجانی و عملکرد پیچیده بود. مثلاً نمره هوش هیجانی بالاتر رهبر گروه که از طریق آزمون هوش هیجانی اندازه گیری شده بوده با امتیاز بندی مدیران از نظر دقت گروه در رسیدگی به شکایات مشتریان رابطه منفی مساوی ۳۵/۰ داشت، در حالیکه عملکرد امتیاز بندی شده توسط اعضای گروه همبستگی مثبت و نسبتاً بالایی مساوی ۵۸/۰ با هوش هیجانی داشت.(۵۸)
تحقیقی که بر روی کارمندان نیروی هوایی آمریکا که توسط بار-آن و ریچارد هنری صورت گرفت به این یافته‌ها رسید که عملکرد بالا به خاطر هوش هیجانی بوده است و نه ضریب هوش علمی. این تحقیق نیروی هوایی آمریکا کارکنان جدید خود را با بهره گرفتن از آزمون هوش عاطفی بار ـ آن استخدام کرد. دریافت که بیشتر کارکنان موفق در قابلیت‌های مانند جسارت، همدلی، شادی و خود آگاهی هیجان نمره بالایی کسب کرده‌اند. نیروی هوایی آمریکا بدین ترتیب توانست سالانه سه میلیون دلار صرفه‌ جویی مستقیم انجام دهد.
یک گروه تیم تحقیق استرالیایی که توسط جردن^[۳۴] رهبری می‌شد، عملکرد ۴۴ گروه را طی دوره زمانی ۹ هفته‌ای مورد بررسی قرار داد. هوش عاطفی گروه‌ها با بهره گرفتن از مقیاس خود سنجی که بر اساس مدل مایر سالووی طراحی شده بود، اندازه‌گیری شد. بر اساس یافته‌ها عمکرد گروه‌هایی که هوش عاطفی بالایی داشتند به طور معنا داری بیشتر از سایر گروه‌ها بود.(۴۵)
۲-۲-۵- هوش سازمانی
هوش سازمانی عبارت است از، استعداد و ظرفیت یک سازمان در حرکت بخشیدن به توانایی ذهنی سازمان و تمرکز این توانایی در جهت رسیدن به رسالت سازمانی.(۱۷) از دیدگاه خانزاده، هوش تجاری را به جای هوش سازمانی به کار می‌برند. هوش تجاری، سازمانها را از دیدگاه عوامل کسب و کار و تجارت ارزیابی می‌کند، ولی هوش سازمانی، سازمانها را فارغ از کسب و کار و از تمامی‌ دیدگاه‌ها و جنبه‌های سازمانی، بررسی می کند. هوش سازمانی (OI) یعنی داشتن دانشی فراگیر از همه عواملی که بر سازمان مؤثر است. داشتن دانشی عمیق نسبت به همه عوامل مثل مشتریان (جامعه و مخاطبان، ارباب‌رجوع و رقبا، محیط اقتصادی، عملیات و فرایندهای سازمانی (مالی، فروش، تولید، منابع انسانی و …) که تأثیر زیادی بر کیفیت تصمیمهای مدیریتی در سازمان می‌گذارد. هوش سازمانی، شما را برای تصمیم‌گیری در همه عوامل مؤثر بر سازمان و شرکتها توانمند می‌سازد (۸). برخی دانشمندان هوش سازمانی را از دیدگاه معرفت شناختی بررسی نموده اند: دیدگاه شناختی، دیدگاه رفتاری و دیدگاه عاطفی ـ اجتماعی، سه مقوله‌ای می‌باشند که هوش سازمانی را مطرح کرده و هدف کلی این است که چگونه آمیزش مکاتب مختلف اندیشه می‌تواند درک جامعی از هوش سازمانی در مدیریت و ادبیات توسعه سازمانی ارائه دهد. هوش سازمانی، فرایندی اجتماعی است که نظریه‌های سازنده آن بر مبنای نظریه‌های هوش فردی محض بوده که تاکنون نادیده انگاشته شده است. کاربرد هوش فردی به نوبه خود نتوانسته است ماهیت اجتماعی هوش سازمانی را مشخص کند (۱۶).
۲-۲-۵-۱- هوش سازمانی از دیدگاه کارل آلبرخت
از سویی دیگر کارل آلبرخت نویسنده و طراح هوش سازمانی OI، هوش سازمانی را اینگونه تعریف می کند:
“ظرفیت قوه­ی ذهنی سازمان برای انجام وظیفه یا یک اقدام مهم”
از نظر آلبرخت هوش سازمانی دارای هفت بعد است:
۱- تصور استراتژیک ۲- سرنوشت مشترک ۳ – حرص و ولع برای تغییر ۴- روح یا قلب ۵- صف بندی و تجانس(سیستم ها، ساختار و قوانین) ۶- گسترش دانش ۷- فشار عملکرد

1. 1. چشم‌انداز استراتژیک (تصور استراتژیک):به اختصار، قابلیت خلق، استنتاج و بیان هدف یک سازمان است (۱۷).

1. 1. سرنوشت مشترک:زمانی که تمام یا اکثرافراد در سازمان درگیر کارشدند، می‌دانند که رسالت و مأموریت سازمان چیست، احساس می‌کنند هدف مشترکی دارند و تک تک افراد به صورت جبری موفقیت سازمان را درک می‌‌کنند (۱۷).

1. 1. میل به تغییر (حرص و ولع برای تغییر):برخی فرهنگهای سازمانی توسط تیمهای اجراییِ پایه‌گذار خودشان، هدایت می‌شوند. دراین فرهنگها نحوه عملکرد، تفکر و واکنش مجدد نسبت به محیط اطراف آن‌قدر همسان شده است که هر نوع تغییر و تحول، نشان‌دهنده نوعی بیماری و حتی آشوب محسوب می‌شود (۱۷).

1. 1. روحیه (روح یا قلب):وقتی به کیفیت زندگی کاری کارکنان می‌اندیشیم، به احساس کارکنان درباره کار و مدیریت دقت می‌کنیم و به میزان خوشبینی آنان به وظایف شغلی خویش و فرصتهای ترقی و پیشرفت در سازمان فکر می‌کنیم ، مفهومی با عنوان روحیه در ذهنمان شکل می‌گیرد. (۱۷)

1. 1. اتحاد و توافق بندی و تجانس(سیستم ها، ساختار و قوانین):بدون وجود یک سلسله قوانین جهت اجرا، هر گروهی در ادامه کار دچار مشکلات فراوان و اختلاف نظر خواهد شد. افراد و تیمها باید خود را برای تحقق رسالت و مأموریت سازمان، سازمان دهند؛ مسؤولیتها و مشاغل را تقسیم کنند و یک سری قوانین را برای برخورد و ارتباط با یکدیگر و رویارویی با محیط، وضع نمایند. (۱۷)

1. 1. کاربرد دانش (گسترش دانش): این روزها بیش از پیش، اقدامهایی که به پیروزی یا شکست در یک سازمان منجر شده‌اند، اساساً بر پایه استفاده مؤثر از دانش، اطلاعات و داده‌ها بوده است. فعالیت هر سازمان به شدت به دانش کسب شده و تصمیمهای درست آنی، وابسته است. (۱۷)

1. 1. فشار عملکرد:مدیران نباید صرفاً درگیر عملکرد (اجرا) باشند. در یک سازمان هوشمند، هر یک از مجریان باید در موضع اجرایی خود باشد. رهبران می‌توانند مفهوم اهرم اجرایی را ترویج دهند و از آن پشتیبانی کنند. اما این امر وقتی بیشترین اثر را داراست که تحت عنوان یک مجموعه مؤثر از انتظارهای متقابل و الزام عملیاتی برای موفقیت مشترک باشد. (۱۷)

به عقیده آلبرخت، سازمانی که در جهت پتانسیل نهایی خویش در حرکت است برای یک توسعه
همه جانبه باید بطور مداوم در هر هفت بعد کلیدی پیشرفت کند.
اصول اساسی برای استفاده هوش سازمانی از دیدگاه آلبرخت:
آلبرخت برای استفاده ی درست از هوش سازمانی سه گام اساسی توصیه می کند.
گام اول): آغاز اندیشیدن مدیران:
بهترین راه برای رهبران ارشد یک سازمان اندیشیدن و صحبت کردن درباره ی اقدام مهم به عنوان عمل یا عملیات با هوش می باشد. همیشه باید این سؤال توسط رهبران مطرح شود که چگونه هوشمندانه تر عمل کنیم؟
گام دوم): دادن قدرت و اختیار فکر کردن به کارکنان:
وقتی که پایین ترین و ساده ترین کارگر یا کارمند یک سازمان باور کند که ایده ها، تجارب، بینش، و افکار و پیشنهادات او مورد توجه قرار می گیرد تحسین می شود و این مسئله باعث می شود که قدرت ذهنی فرد آزاد گردد و موجب خلاقیت و ابتکار کارکنان بشود.
گام سوم): تهاجم بی وقفه و سیستماتیک به سمت علل جهالت و نادانی دسته جمعی:
از جمله عوامل و عللی که موجب جهالت و رکود خلاقیت و ابتکار کارکنان در سازمان می گردد عبارتند از:
۱-  ساختار سازمانی که باعث ایجاد شکافهایی بین بخش ها و دسته های سازمانی می شود.
۲- سیاست ها، قوانین و مقرراتی که با فرایند ارزش ها مغایرت دارد.
۳- مدیران بی رقیب، بی تاثیر و غیر پویا
۴- رفتار های فرامدیریتی که افراد سازمان را بی انگیزه می کند.
۵- رفتارهای نا عادلانه که اخلاق و مفهوم سرنوشت مشترک را تخریب می کند.
وقتی افراد با هوش در یک سازمان استخدام می‌شوند، به بی‌علاقگی‌ دسته‌جمعی یا حماقت گروهی تمایل پیدا می‌کنند. عموماً سازمانها بیش از آنکه توسط رقبایشان آسیب ببینند، خودشان به خود آسیب می‌زنند. نداشتن مهارت اجرایی، جنگهای اداری، مبارزات سیاسی در همه سطوح، اختلال سازماندهی، قوانین و رویّه‌های بی‌معنا، همه توطئه‌هایی برای جلوگیری یک تجارت و به کارگیری همه نیروی مغزی است که برای آن پول می‌پردازد.