شکل زیر نحوه تعامل و تقابل فعالیتهای دفتر با سایر ارکان سازمان پروژه را نشان می دهد. (زارع اشکذری،۱۳۸۴)
(شکل۲-۱۰) نقش دفتر مدیریت پروژه(زارع اشکذری،۱۳۸۴)
همانطور که در شکل دیده می شود، نقش دفتر مدیریت پروژه پس از برنامه ریزی استراتژیک و تعیین اولویتهای راهبردی که توسط مقامات ارشد که خط مشی سازمان را ترسیم می کنند آغاز می شود و مطابق شکل مشخص است که این دفتر در ابتدا می بایست به تحلیل پروژه هایی که توسط خط مشی گذاران و سیاستگذاران مشخص شده بپردازد و البته این مسأله را باید با توجه به معیارهای مختلفی چون ظرفیتهای داخلی ، منابع در دسترس و … انجام دهد و در نهایت سبدی متشکل از پروژه های قابل اجرا و برنامه ریزی را تعریف کند.
اما پس از تعیین سبد پروژه های سازمان و اجرای فازهای مختلف پروژه ها توسط مدیران مربوطه، دفتر مدیریت پروژه ضمن حفظ خود در تعیین پروژه های جدید موظف است در قبال پروژه هایی که وارد مراحل اجرایی شده اند خدمات ویژه ای را به متصدیان آنها ارائه دهند. برخی از این خدمات عبارتند از: تدوین استانداردهای مدیریت پروژه، ارزیابی منابع، برنامه ریزی پروژه ، بازبینی پروژه و اجرایی سازی پروژه های مصوب. (زارع اشکذری،۱۳۸۴)
۲-۲-۱۶ گروه مدیریت پورتفولیوی پروژه^۱ کیست؟
گروه مدیریت پورتفولیوی پروژه برتری در مدیریت پروژه ها را میسر می کند. قدرت گروه مدیریت پورتفولیوی پروژه سازمان را برای اداره کل مجموع پروژه هایش بصورت یک یا چند سبد پروژه به هم پیوسته اماده می کند و به عنوان منبع تنها از اطلاعات روی فعالیتهای پروژه ها در موسسه تجاری استفاده می کند. هدف این گروه شامل نظارت بر روی جریانها و پیش بینی سرمایه گذاری های منابع انسانی و فراهم کردن امکانات است. گروه مدیریت پورتفولیوی پروژه پلان ارزشیابی پروژه را فراهم می کند، کیفیت بازگشت سرمایه، معیارهای پروژه و سبد را فراهم می کند و ترتیب گذاری و اولویت بندی پروژه ها را داخل پورتوفولیوی پیشنهاد می کند. ترجیحا” نقش آن در حمایت از قرار دادن مدیران پروژه در بخش اجرای پروژه هاست. این گروه به سازمان اجازه می دهد تا مجموعه ای از پروژه هایش را به عنوان پورتفولیوی یکپارچه شده اداره کند و به عنوان مبداء برای همه فعالیتها پروژه خدمت کند. برای بهبود میزان موفقیت پروژه ها، گروه مدیریت پورتفولیوی پروژه تلاش می کند تا بهترین روش های مدیریت پروژه را ایجاد کند. اولین هدف گروه مدیریت پورتفولیوی این است که رسیدن به اهداف پروژه را تضمین کند و بدان وسیله ارزش کارهای تحویل شده از پروژه ها را افزایش می دهد. دومین هدف آن این است که موفقیت قابل پیش بینی و مکرر این پروژه ها را با کمترین استفاده از منابع محدود تضمین کند. (یزدانپناه،۱۳۸۸ ،ص۱۰۰)

۱-Project Portfolio Management Group(PPGM)
۲-۲-۱۷ نقش ها در مدیریت سبد پروژه
برای اینکه بتوان سیستم مدیریت سبد پروژه را به شکل اثر بخش در سازمان پیاده ساخت سازمان پروژه باید به تبیین سه نقش اساسی بپردازد. (زارع اشکذری،۱۳۸۴)
الف) نقش حکومتی^۱: این نقش اجرایی از زمره نقشهای تصمیم گیری محسوب می شود که معمولا” توسط تیم مدیریت ارشد ایفا می شود. از جمله تصمیماتی که می بایست در ایفای این نقش اتخاذ شوند این موارد قابل ذکر هستند :
قبولی یا رد طرح پروژه
تعیین زمان شروع به کار پروژه
تعیین تعداد پروژه های فعال
تدوین معیارهای ارزیابی پروژه ها
تعیین اولویت ها
تخصیص منابع و نیروی انسانی
بازبینی پروژه ها جهت تداوم، تصحیح یا توقف آنها
ب) نقش مدیریت^۲: مدیریت در این نظام به این معناست که اطمینان حاصل شود که سیستم مدیریت پروژه تحت کنترل است و اینکه می توان اطمینان داشت که اهداف پروژه ها در ظرف زمانی مورد انتظار محقق می شوند. هر پروژه ای به طور کلی سه هدف اصلی را دنبال می کند که در یک عبارت می توان چنین بیان داشت: اتمام پروژه در زمان معین، بودجه مصوب و محدوده مشخص و مدیریت در این مقام به منزله فراهم نمودن فرایندهای لازم برای برنامه ریزی و اجرای پروژه برای تحقق اهداف مذکور است. این وظیفه معمولا” بر عهده دفتر مدیریت پروژه گذاشته می شود.
۱-Government Role
۲-Management
ج) نقش مدیریت سبد پروژه۱ : در سازمانهای پروژه ای این نقش معمولا” در راستای کمک رسانی به مدیریت ارشد سازمان ایفا می شود و وظیفه اصلی برای ایفای این نقش فراهم نمودن اطلاعات و توصیه هایی است که بتوان از آن طریق عملکرد کلی سازمان را در مجموع بهبود بخشید. کسانی که وظیفه ایفای این نقش را بر عهده می گیرند علاوه برگردآوری اطلاعات و پیشنهادات اصلاحی و پیشگیرانه، نظارت بر روند پیشرفت پروژه ها را نیز انجام می دهند. به همین خاطر و با توجه به ماهیت این نقش معمولا” ارتباط تنگاتنگی بین مدیر برنامه ریزی استراتژیک و مدیر سبد پروژه وجود دارد. به این مضمون که مادامی که برنامه ریزان استرانژیک تلاش می کنند تا روش های نیل به اهداف سازمان را طراحی کنند، مدیر سبد پروژه نیز بر آن می شود که برای حرکت در مسیر استراتژیک سازمان، برنامه ها و پروژه های مناسبی تعریف کند. همچنین در این عرصه مدیر سبد پروژه بایستی با پیگیری و اخذ گزارشات، پیشرفت پروژه ها را با برنامه استراتژیک تطبیق دهد تا هر زمان مغایرتی از برنامه مشاهده شد، مراتب را به اطلاع برساند. . (زارع اشکذری،۱۳۸۴)
۱-Project Portfolio Management
۲-۲-۱۸ رشد مدیریت سبد پروژه ها
پنج سطح رشد برای مدیریت سبد پروژه ها وجود دارد این ۵ سطح که در سطح بکار گیری درون سازمانی بسیار مهم می باشند عبارتند از :
سطح اول: سازمان دادن به کارهای پروژه و ردیابی قیمتها و بکارگیری منابع در سطح پروژه ها
سطح دوم: تعویض پروژه ها با یکدیگر، تصمیم گیری به وسیله اهداف سازمانی و انتخاب بهترین وضعیت و هدایت منابع در دسترس به سمت بهترین پروژه ها، اطلاعات در این سطح در پایگاه داده موجود و قابل اجرا می باشد.
سطح سوم: شاید بیشترین مشکلات در بیشتر سازمانها نیازمند توسعه در اندازه گیری، مقایسه، مدل سازی و ابزار هایی برای برآور ارزش بین پروژه ها می باشد. اگر چه وابستگی پروژه ها نادیده گرفته شده است، پذیرش پروژه ها به طور دقیق با ابزارهای متداول برآورد و باعث انتخاب بیشینه پروژه ها می شود.
سطح چهارم: پیشرفت ابزارها برای تخمین کمیت ریسک پروژه های پذیرفته شده و ارزش گذاری بر پروژه ها، بهینه سازی پروژه ها و به اتمام رسیدن بدون تأخیر پروژه ها
سطح پنجم: زمانی رخ می دهد که در سازمان مدیریت سبد پروژه ها به طور صحیح مستقر می شود و مراحل در فرهنگ سازمان جا گرفته باشد.(یزدی، ،۱۳۸۴)
شکل صفحه بعد سطوح رشد مدیریت سبد پروژه ها را به اختصار به تصویر می کشد.
(شکل ۲-۱۱) سطوح رشد مدیریت سبد (یزدی، ،۱۳۸۴)
۲-۲-۱۹ ارزش های کارکردی مدیریت پورتفولیوی پروژه در سازمان کدامند؟
مدیران سازمانهایی که واقعا” نمی دانند باید بودجه هایشان را صرف چه کاری بکنند وهمچنین آنهایی که نمی توانند به ارزش کاری که انجام گرفته، پی ببرند، قطعا” در آینده مورد هجوم مشکلات بیشتری قرار خواهند گرفت. مدیریت سبد پروژه ها در این موارد به سازمان کمک خواهد کرد. به طور کلی، ارزش استفاده از مدیریت سبد پروژه در ادره کردن سرمایه گذاری سازمان به شرح ذیل می باشد: (یزدانپناه،۱۳۸۸)
تخصیص منابع: امروزه اغلب پروژه های ناموفق منابع کمیاب را تحت فشار قرار می دهند و به پروژه های ارزشمند اجازه اجرا نمی دهند. همه سازمانها دارای یک ویژگی انتقادی هستند و آن این است که آنها برای کارهایشان حق تقدم قائلند. اما یک مدیریت پورتفولیوی درست در شرکتهای عظیم به این اولویت بندی کار در کنار سازمانهای دیگر احتیاج دارد. بعلاوه کار تخصیص داده شده و منابع غیر کاری نیز به خوبی در پورتفولیوی می توان، فراهم شود که آن شامل تجهیزات نرم افزاری و .. است. اگر سازمانی از شرکت دیگری در انجام پروژه هایش استفاده کند و از کار خودشان در این زمینه استفاده نکند، باز هم بخشی از پورتفولیوی به حساب می آید.
آزادی بیشتر در مرحله اختیار: استفاده از مدیریت پورتفولیوی، از اینکه چگونه یک کاری به مرحله کسب اعتبار برسد رفع ابهام می کند. فرایند طرح کار به هر کسی این اختیار را می دهد که کاری را پیشنهاد کند و همچنین به افراد این اطمینان را می دهد که فرایند بعدی آن کار مجوز داده شده را بشناسند.
معیار ارزیابی پروژه ها: فرایند مدیریت پورتفولیوی معیاری را برای ارزیابی پیوسته پروژه ها فراهم می کند.
ترتیب درست کار: مدیریت پورتفولیوی این اطمینان را در سازمان ایجاد می کند که فقط کارهای مقدم و اولویت دار تأیید می شوند و همه تصمیمات مدیریت سبد ها در بطن اهداف استراتژیک سازمانها گرفته می شوند.
تمرکز متغیر از قیمت به سرمایه: اگرچه که همه دارایی سازمان با یک قیمت بدست می آید، اما پورتفولیوی بر روی بخش قیمت تمرکز نمی کند. تمرکز مدیریت پورتفولیوی بر روی ارزش محصولات و خدمات است نه بر روی قیمت آنها.
با بهره گرفتن از مدیریت پورتفولیوی، ارزش همه هزینه هایی را که در پورتفولیوی است، نشان داده می شود. اگر ارزش با قیمت متناسب باشد، به آن کارمجوز داده می شود در غیر این صورت، آن کار باید حذف شود. به هر حال تصمیمات اساسی باید بر روی ارزشها متمرکز شوند نه بر روی قیمت محصولات و خدمات.
همکاری: اگر مدیریت پورتفولیوی در سازمانی اجرا شود همه مدیران بخشها را وادار به تشریک مساعی با سایر بخشها می کند.
ارتباط تنگاتنگ: این مزیت مشابه با همگاری تنگاتنگ است. امروزه در برخی از شرکتها، سازمانهای رسمی با سازمانهای مشابه خودشان نمی توانند ارتباط مناسبی برقرار کنند، حتی این ارتباط را داخل بخشهای کوچکتر خودشان هم نمی توانند برقرار کنند.
مدیریت پورتفولیوی این ارتباطات را بهبود بخشیده و برای آن لازم است که یک تعامل و مکالمه مستمر در سازمان برقرار باشد و در سطح پورتفولیوی نیز باید یک ارتباط تنگاتنگ بین مدیر ارشد و سایر تیم مدیریت ایجاد گردد.
توجه عمده به اینکه چه موقع یک پروژه را متوقف کنند؟ هنگامیکه مدیران یک پورتفولیوی مالی را مدیریت می کنند، ممکن است پورتفولیوی سرمایه گذاری را داشته باشند، که هیچ یک از اهداف سازمان را محقق نمی کنند. این پورتفولیوی سرمایه گذاری ممکن است که قابلیت هیچ گونه سودآوری را نداسته باشد و ممکن است نیاز باشد به اینکه سازمان پورتفولیوی را به منظور یک توازن کلی تغییر دهد، که در هر دو حالت سازمان باید سرمایه را بفروشد. همینطور، هنگامیکه یک پورتفولیوی کاری را مدیریت می کند، در واقع سازمان پورتفولیوی دارایهای که از آن کار ناشی می شود، را مدیریت می کند. در بخش تکنولوژی اطلاعات، آن موجودی ها شامل نرم افزار، سخت افزار، ارتباطات تلفنی و .. می شود و هنگامیکه به یک پورتفولیوی با دقت توجه می کنند احتمالا” نیاز به فروش دارایی ها را تشخیص می دهند. در برخی موارد فقط ممکن است که تصمیم به کناره گیری و یا حذف آن دارایی بکنند و نیاز به فروش آن دارایی ها را نداشته باشند.(یزدانپناه،۱۳۸۸)
در تحقیقی که از ۳۰ شرکت بزرگ امریکایی در سال ۲۰۰۱ انجام شده است، تأثیر مدیریت سبد پروژه ها از دید مدیران ارشد سازمانها سؤال شده است که نتایج در نمودار زیر نشان داده شده است. در این آمارگیری از ۰ تا ۵ را انتخاب نموده اند.(یزدی، ۱۳۸۴)
(شکل ۲-۱۲) دیدگاه مدیران نسبت به تأثیر مدیریت سبد(یزدی، ۱۳۸۴)