عملکرد کالا
مهمترین نکته در عملکرد یک کالا، سهولت و مناسب بودن آن در هنگام استفاده است. دیگر نکات شامل موارد زیر می شوند:
۱- در دسترس بودن کالا : به این معنی که کالا، در موارد لازم قابل دستیابی و استفاده موثر باشد
۲- قابلیت اطمینان کالا : به این صورت که کالا در زمانی معین عاری از خطاهای عملیاتی باشد .
۳- قابلیت نگهداری کالا : به این معنی که در شرایط نسبتاً آسان و قابل دسترس بتوان از کالا نگهداری کرد .
ویژگی های کالا
به طور معمول، خصوصیات و ویژگیهای یک کالا و یا خدمت به ساختار و فن آوری و یا به مسائل اخلاقی و روانشناختی آن بر می گردد. ویژگیهای خاص یک کالا معمولاً چیزی است که بعد از هویت و عملکرد اصلی آن مطرح می شود.
خدمات مربوط به کالا
تاکید هر چه بیشتر بر خدمت دهی به مشتریان از مهمترین ابزارهایی است که می تواند جایگاه سازمان را در نگاه مشتری بهبود بخشد. متاسفانه خدمت دهی به مشتریان مساله ای غیر قابل لمس بوده نمی توان با پارامترهای کمی روی آن کار کرد.
ضمانت کالا
گارانتی یا ضمانت یک کالا بیانگر پیمان و تعهد عمومی سازمان نسبت به کیفیت آن کالاست و رضایت مشتریان را تا حدود زیادی تامین می کند .
قیمت کالا
خوشبختانه در دنیای امروز، مشتریان ترجیح می دهند برای دستیابی به محصول با کیفیت، مبلغ بیشتری را پرداخت کنند. آنان محصولات و یا خدمات یک سازمان را با دیگر رقبای او مقایسه کرده محصولی را که اطمینان و کیفیت بیشتری به همراه دارد انتخاب می کنند.

اعتبار موسسه تولید کننده کالا
تقریباً همه ما، سازمانها را بر اساس تجربه و تصور کلی که از آنها داریم رده بندی می کنیم نه صرفاً بر پایه خود محصول ارائه شده. رضایت مشتریان نیز به طور کلی بر اساس همین تصور و تجربه ای است که در رابطه با سازمان در ذهن آنها نقش بسته است . اکثر خریداران تمایل دارند مبلغ بیشتری را بپردازند، ولی در عوض از یک سازمان مطمئن و شناخته شده محصولات خود را تهیه نمایند و غالباً هم و همیشگی آن سازمان خواهند شد.
بازخور
در یک سازمان باید به طور مستمر از مشتریان نظرخواهی کرده بازخورها را مورد بررسی و تجزیه و تحلیل قرار داد.
این بازخورها سازمان را کمک می کند تا :

• • نارضایتی های مشتریان را در یابد .

• • زمینه های بالا بردن سطح کیفیت را کشف کند .

• • عملکرد سازمان را با دیگر رقبا مقایسه نماید .

• • نیازهای مشتریان را تشخیص دهد .

• • فرصتها و شرایط لازم برای بهبود را بهتر انتخاب نماید .

الف. برگه های دریافت اطلاعات
یکی از روش های ارزان قیمت و به صرفه برای جمع آوری اطلاعات و بازخور از مشتریان، برگه های دریافت اطلاعات است.
ب. بازنگری و بررسی
بررسی و پرسش از مشتریان معمولترین و مفیدترین راه برای جمع آوری نظرات و تصورات آنان نسبت به کالا و یا خدمات سازمان است. البته این روش اغلب هزینه زا بوده، زمان زیادی را برای رسیدگی و اجرا طلب می کند.
ج. گروه های متمرکز
از دیگر روش های متداول و بسیار مفید و کارا برای جمع آوری اطلاعات و بازخورهای لازم از مشتریان، استفاده از گروه های متمرکز و مخصوص این کار است.
د. شماره های تماس رایگان
بهترین راه دریافت شکایات و نظرات مشتریان، شماره های تماس رایگان است. به این ترتیب که هزینه تماس تلفنی مشتریان، کاملاً بر عهده سازمان می باشد.
ه. بازدید از مشتریان
از دیگر راه های جمع آوری اطلاعات دست اول از مشتریان، بازدید از آنان به هنگام خرید و استفاده است. به این ترتیب سازمان می تواند عملکرد کالای خود را به هنگام مصرف، ببیند و اطلاعات مفیدی درباره خطاهای خاص و یا عمومی و تکراری در کالا به دست آورد.
و. برگه های گزارش
برگه های گزارش نیز از دیگر روش های بسیار موثر و کارا در جمع آوری اطلاعات مورد نیاز از مشتریان است. معمولاًَ هر سه ماه یکبار نمونه ای از این برگه ها برای مشتریان فرستاده می شود. اطلاعات به دست آمده پس از تجزیه و تحلیل، راه را برای تصمیم گیری های صحیح و سرماه گذاریهای آتی سازمان باز خواهند کرد.
ز. بکارگیری اعتراضات و شکایات مشتریان
مزیت اطلاعات جمع آوری شده در این است که نظرات و پیشنهادهای مشتریان به صورت خود جوش و خلاق مطرح می شوند در حالی که اعتراضها و شکایات آنان صرفاً واکنشی نسبت به عملکرد ما بوده، خالی از پیشنهادهای کارا می باشد .
۲-۸-۹-۲ رضایت مشتری
یکی از مفاهیم اساسی مدیریت کیفیت، رضایت مشتری است. رضایت مشتری به ادراک مشتری نسبت به محصولات و خدمات ارائه شده بستگی دارد. با سنجش رضایت مشتر ی، مدیران قادر به درک انتظارات مشتر ی می شوند. بدین منظور باید بازخوردهای دریافت شده از سوی آن ها را مورد توجه قرار دهند. کاتلر، رضایت مشتری را احساس مسرت^[۳۹]یا دلسردی ^[۴۰]فرد در نتیجه مقایسه نتایج دریافت‌شده با انتظاراتش، تعر یف می کند. هنان و کارپ^[۴۱]سه سؤال را برای سنجش رضایت مشتری مطرح می کنند:

1. 1. شرکت چه چیزی را باید بهبود دهد ؟

1. 1. چگونه و تا چه اندازه آن را بهبود دهد ؟

1. 1. تا چه اندازه باید نسبت به رقبای خود بهتر عمل کند ؟

انتقال از یک آبراهه غیر مرزی در یک کشور به آبراهه غیر مرزی دیگر در همان کشور

انتقال خارجی

انتقال از یک آبراهه مرزی در یک کشور به آبراهه مرزی دیگر در همان کشور

انتقال از یک شاخه از آبراهه مرزی به شاخه دیگر آن در همان کشور

انتقال از یک آبراهه غیر مرزی در یک کشور به یک آبراهه مرزی در همان کشور

انتقال از یک آبراهه مرزی در یک کشور به همان آبراهه مرزی در کشور دیگر

انتقال از آبراهه مرزی در یک کشور به آبراهه مرزی دیگری در کشور دیگر

انتقال از یک آبراهه مرزی در یک کشور به آبراهه غیر مرزی در همان کشور

فصل دوم
سوابق مطالعاتی
۲-۱- پیشینه ارزیابی اثرات زیست‌محیطی در جهان
آمریکا پیشگام ارزیابی زیست‌محیطی در جهان است. در اوایل دهه ۶۰ میلادی، مقدمات تدوین قانون ملی سیاست‌های محیط‌زیست در آمریکا بنا نهاده و در سال ۱۹۶۹ تصویب شد. این قانون تمام پروژه‌هایی را که توسط دولت، حمایت مالی می‌شدند را شامل می‌شد. در این قانون برای نخستین بار بر لزوم انجام ارزیابی اثرات زیست‌محیطی قبل از تصویب پروژه‌ها تاکید شد.

هر چند در ابتدا، اجرای این قانون به دلیل ابهامات و عدم اجماع در خصوص نحوه تهیه گزارش با کندی پیش رفت اما به تدریج با ظرفیت‌سازی‌هایی که در این خصوص به وجود آمد، زمینه‌های لا‌زم برای توسعه این رویکرد فراهم شد و این رویکرد توانست به جایگاه مناسبی در نظام برنامه‌ریزی و چگونگی ادغام ملا‌حظات زیست‌محیطی در پروژه‌های عمرانی، در این کشور دست یابد.
با برگزاری کنفرانس سران زمین در ریودوژانیروی برزیل در سال ۱۹۹۲ و تصویب بیانیه ریو درباره محیط‌زیست و توسعه که در ۲۷ اصل به تصویب اکثر قریب به اتفاق کشور‌های جهان از جمله جمهوری اسلا‌می ‌ایران رسید، در اصل هفدهم مقرر شد، فعالیت‌هایی که احتمال می‌رود تاثیر مخرب قابل توجهی بر محیط‌زیست بگذارند، باید از نظر تاثیرات زیست‌محیطی، بررسی شوند.
با تصویب این اصول و دستورکار ۲۱ که از آن به عنوان منشور جامعه جهانی برای رویارویی با معضلا‌ت زیست‌محیطی در هزاره سوم یاد می‌شود، به تدریج موضوع ارزیایی اثرات زیست‌محیطی در بسیاری از کشور‌ها نهادینه شده و به عنوان یک الزام قانونی به تصویب رسیده است. جدول (۲-۱) سال تصویب قانون ارزیابی اثرات زیست­محیطی را در چند کشور منتخب جهان نشان می‌دهد[۱۴].
گرچه با قانونی شدن موضوع ارزیابی زیست‌محیطی در بسیاری از کشور‌های جهان بیش از گذشته بر حفاظت از محیط‌زیست تاکید شده است، با وجود این، هنوز مشکلا‌ت و تنگنا‌هایی در این خصوص مشاهده می‌شود.
البته به رغم مشکلا‌ت موجود فراروی ارزیابی، در بسیاری از کشور‌های در حال توسعه، روند‌ها رو به بهبود بوده و با توجه به موفقیت بسیاری از کشور‌های توسعه یافته در خصوص ارزیابی اثرات زیست‌محیطی، بسیاری از کشور‌های در حال توسعه درصدند تا از یک سو کیفیت گزارش‌های ارزیابی را ارتقا دهند و از سوی دیگر، مشارکت مردم، همکاری‌های تکنیکی و آموزش را تقویت کنند.

جدول ۲-۱: نام کشورها و سال تصویب قانون ارزیابی اثرات زیست­محیطی

نام کشور

سال تصویب

آمریکا

۱۹۶۹

ژاپن

۱۹۷۲

هنگ کنگ

۱۹۷۲

ترکیب گروه برای ایجاد روابط رهبر ـ عضو یا رابطه مربی با تیم: (بعنوان مثال، اختصاص مجدد مدیر یا برخی از کارمندان یک مجموعه ورزشی با مجموعه دیگر)

ساختار وظایف باتغییر دامنه قوانین و رویه­ ها در موقعیت وظیفه (بعنوان مثال اجازه دادن به مدیر برای تعیین نحوه مدیریت این مجموعه ورزشی بجای پیروی از قوانین ورویه­های سخت)
قدرت یا اختیارات رهبر (به طور مثال، دادن مسولیت به مدیر برای ارزشیابی کارمندان و توصیه برای افزایش شایستگی ها) پس، موقعیت ورزش برای رهبر ممکن است مساعد­ترین وضعیت باشد. (صادق، سارا، ۱۳۸۷)
رابطه مربی با تیم: فیدلر معتقد است که ارتباطات شخصی بین مربی و اعضای تیم عامل مهمی در عملکرد تیمی است. همچنین مربیان تیم­های برنده از دید بازیکنان شان هم صحبتان خوب و معلمان موثر مهارت­ های ورزشی هستند. برعکس، اگر تیم به گونه ای پیوسته ببازد بازیکنان ممکن است از مربی خود دیدگاه مثبت نداشته باشند. (چالادورای، پاکیناتان، ۱۳۹۰)
ساختار وظایف: وظیفه مربی زمانی آسان­تر است که تکلیف مورد نظر کاملا مشخص باشد. اما زمانی که به گروهی تکلیفی نامشخص داده شود، قدرت رهبر برای اثر گذاری به فعالیت گروه نسبتاً کمتر است.
قدرت رهبری: اعضای گروه ­های تکلیف­گرا مانند تیم­های ورزشی، باید بدانند که نقش تصمیم ­گیری و نفوذ در رفتارها و نگرش­های اعضا متعلق به یک شخص، یعنی رهبر تیم است. تردید نیست که قدرت، ذات رهبری ورزشی است. الگوی مشروط فیدلر این ایده راتایید نمی کند که قدرت­رهبری بالاتر همیشه، یاحتی معمولا، بهتر است. (رمضانی نژاد، رحیم و حکیمی، ایمان ۱۳۹۰)
۱۰٫۸٫۲٫ نظریه­ های اقتضایی^[۶۱]
ازآنجایی که نظریه­ های خصوصیات فردی رهبری در اغلب موارد مصداق پیدا نمی‌کردند و رهبران موفقی پیدا می‌شدند که فاقد خصوصیات برشمرده در نظریه‌‌های یادشده بودند، همچنین به‌علت آنکه نظریه­ های رفتار رهبری نیز فاقد انعطاف لازم بوده و در تمامی موارد پاسخگو نبودند، نظریه‌پردازان به نظریه ­هایی روی آوردند که آنها را «موقعیتی» یا «اقتضایی» نام نهادند. در این نظریه ­ها بر یک سبک یا شیوه رهبری تأکید نشده، بلکه اساساً انتخاب روش واحد در رهبری، غیرواقعی و غیرعملی دانسته شده است. در نظریه‌‌های موقعیتی و اقتضایی، بر اساس شرایط و به اقتضای موقعیت­ها شیوه مناسب و مطلوب رهبری تعیین می‌شود. نظریه­ های متفاوتی در این زمینه ارائه شده است که به برخی از آنها با تاکید بر محیط­های ورزشی اشاره می‌شود. (رابینز، ۱۳۷۸)
۱۱٫۸٫۲٫ الگوی اقتضایی فیدلر^[۶۲] در ورزش
بر اساس نظر فیدلر (۱۹۶۷) دو عامل عمده، کارایی رهبر را تحت‌ تأثیر قرار می‌دهد:
۱ ـ سبک رهبری با تاکید بر صفات شخصیتی
۲ ـ مطلوبیت موقعیت گروه (برد، ۱۳۷۰)
مسأله اصلی در این نظریه، تطبیق موقعیت رهبری با سبک رهبری بود. در این نظریه،
شیوه ­های رهبری در دو قطب انسان‌گرایی و وظیفه گرایی قرار دارد. فیدلر معتقد بود که خصیصه‌های مربیان، انعطاف‌پذیر نیستند، از این روی، مربیان باید به‌دنبال موقعیتی باشند که مناسب شخصیت آنان است. این دیدگاه یادآور می­ شود که بعضی از مربیان فقط در موقعیت­های ‌خاصی، مؤثرند؛ در‌حالی‌که در موقعیت­های متفاوت ناموفق هستند. از این منظر، رهبری مؤثر، وابسته به رهبری «درست» در مکان «درست» است. فیدلر برای تمایلات شخصی دو جهت‌گیری در نظر گرفت:
۱ ـ تمایلات شخصی به داشتن جهت‌گیری هیجانی ـ اجتماعی
۲ ـ جهت‌گیری وظیفه‌ای.
او این خصیصه شخصیتی یا خصیصه رهبری را با پرسشنامه ­(LPC)^[63] سنجید. دومین عامل در نظر فیدلر، مطلوبیت موقعیت گروه اشاره دارد که به مربی امکان اعمال قدرت و کنترل می­دهد. این عامل خود نتیجه سه عامل دیگراست، شامل رابطه با اعضاء، ساخت وظیفه و قدرت و مقام. روابط اعضاء با رهبر به کیفیت روابط یا کنش­های متقابل رهبر و اعضای گروه مربوط است. این اعتقاد وجود دارد که مربی دوست‌داشتنی و مورد احترام بازیکنان، نیازی به قدرت رسمی ندارد (انشل، ۱۳۸۰) نگرشهای چنین فردی درمقایسه با نگرش­های مشابه رهبری که درمیان گروه خود پذیرفته نیست، اثر بیشتری بر عملکرد گروهی دارد. دومین عامل موقعیتی، میزان ساخت­مندی وظیفه است. وظیفه غالباً در موقعیت­های ورزشی سازمان یافته بوده و دارای هدفی روشن است (پیروزی)؛ اما اگر مربی برنامه هایی را که برای کسب موفقیت لازم است، طرح‌ریزی نکند، ساخت وظیفه می ­تواند پایین بیاید. سرانجام سومین متغیر موردنظر فیدلر، جایگاه قدرت مربی است که میزان اقتدار مربی را نشان می­دهد و به دو شاخه قوی و ضعیف تقسیم می­ شود. انشل در این مورد می‌گوید که گاهی صاحبان تیم­های ورزشی، در تصمیم­های گروهی برتر از مربی هستند و مسئولیت و کارایی تیم را غصب می‌کنند؛ اما اعضاء گروههایی که هدفمند و تکلیف­گرا هستند، مانند تیم­های ورزشی، باید بدانند که نقش تصمیم‌گیری و نفوذ بر رفتارها و نگرش­های اعضاء، در انحصار یک شخص، یعنی رهبر (مربی) تیم است. از بین سه عامل فوق در مطلوبیت مبتنی بر موقعیت، مهمترین عامل کیفیت رابطه مربی و بازیکن و بی اهمیت­ترین قدرت مقام است. بدون توجه به یک رابطه گرم، صمیمی و اعتماد برانگیز بین مربی و بازیکنان، احتمال موفقیت ضعیف است. موقعیت­ها از «خیلی مساعد» به «مساعد» و «خیلی نامساعد» در جریان است. کارن در سال ۱۹۸۰ بیان کرد که مربی وظیفه­گرا، در شرایط خیلی خوب یا خیلی ضعیف بهتر عمل می‌کند؛ درحالی‌که مربی رابطه گرا، در موقعیت­های «نسبتاً مساعد»، مؤثرتر است. (اسوآهوا، ۱۳۷۲)
در سه تحقیق سعی شده نظریه مشروط فیدلر در محیط ورزشی آزمایش گردد. اینسیوگ^[۶۴] (۱۹۷۴) با بهره گرفتن از ۴۳ تیم بسکتبال، سبک رهبری ۶۰ مربی را ارزیابی کرد. کارآیی گروهی براساس نتایج برد وباخت تیمی استنتاج شد. اینسیوگ براساس نظریه فیدلر چنین فرض کرد که نمرات از مقیاس (LPC) باید به‌طور مثبت با نتیجه فعالیت در موقعیت­هایی که ازلحاظ مطلوبیت در سطح متوسطی قرار دارند، ارتباط داشته باشند. همچنین باید نمرات (LPC) به‌طور منفی با موقعیت­های بسیار مطلوب یا نامطلوب مرتبط باشند. یافته‌ها نشان دادند که ارتباط به‌دست آمده درجهت پیش‌بینی قرار دارد؛ اما اهمیت آنها چنان اندک بود که نتوانستند مدل فیدلر را درمورد مسابقات تأیید کنند. دانیلسون (۱۹۷۶) با مطالعه ۴۰ مربی هاکی نوجوانان، پیش‌بینی­های فیدلر را به آزمون کشید و نتیجه گرفت که روش هیجانی اجتماعی (انسان‌گرایی) برای مربیگری، بدون توجه به مطلوب بودن شرایط، مطلوبترین روش برای موفقیت تیم است (برد، ۱۳۷۰) برد (۱۹۷۷) نظریه فیدلر را در تیمهای والیبال بررسی کرد و سطح رقابت نیز به‌عنوان یکی از متغیرهای اثرگذار مورد توجه قرار گرفت. نتایج نشان داد که در بازیکنان بسیار ماهر، سبک مربیان تیم­های پیروز، سبک هیجانی ـ اجتماعی بوده و سبک مربیان تیم‌های بازنده جهت‌گیری وظیفه‌ای داشته است؛ اما این رابطه در بخش تیم­های کم‌مهار‌ت‌تر معکوس بود. «برد» چنین نتیجه گرفت که بازیکنان تیم­های بسیار ماهر به‌طور کلی، خود، جهت‌گیری وظیفه‌ای داشته، از این روی نیازی به دستورات مجدد مربی نداشته‌اند. با ملاحظه بازیکنان کم‌مهار‌ت‌تر، شاید مربی کارآمد کسی باشد که آگاهانه آموزشها و بازخوردهایی را که موجب جلب‌ِتوجه بازیکن به هدف پیروزی می‌شود، در اختیار بازیکنان قرار بدهد. (برد، ۱۳۷۰)
اگرچه اصل «نظریه همخوانی رهبری فیدلر» جذاب است، نیاز به بررسیِ ۱) کیفیات شخصیتی مربی و ۲) ماهیت موقعیت برای تعیین کردن رفتارها دارد. این نظریه یک مشکل اساسی دارد. بنابر اظهار کارن (۱۹۸۰) این مشکل، از ناتوانی محققان در طبقه‌بندی مناسب تمامی موقعیت­های مربیگری و از سه عاملی که در بالا بحث شد، ریشه می­گیرد. کاکس^[۶۵] (۱۹۹۰) پس از مطالعات خود بر روی نظریه فیدلر در ورزش چنین گفت: «نظریه اقتضایی فیدلر در محیطهای ورزشی کاربرد ندارد». همچنین این محقق در سال ۱۹۹۸ مطرح کرد با توجه به این‌که نظریه فیدلر بر ویژگی­های شخصیتی نسبتاً ثابت، تأکید بیشتری دارد، با بیشتر نظریه­ های اقتضایی متفاوت است. اجرای پژوهش بر اساس نظریه فیدلر مشکل است؛ مسأله اصلی این است که بدانیم آیا شخصیت مربی با موقعیت مناسب است یا نه؟ از سوی دیگر، تمرکز سایر نظریه­ های اقتضایی بر رفتارهای ویژه موقعیتی است، تا خصلتهای شخصیتی؛ بنابراین تحقیقات ورزشی در این زمینه این نظریه را کمتر حمایت می‌کند. (ماری، ^[۶۶] ۱۹۹۳)
۱۲٫۸٫۲٫ مدل چرخه عمر رهبری موقعیتی^[۶۷]
تئوری موقعیتی مبتنی براین فرض است که سبک­های موثر رهبری وابسته به دو عامل یعنی سطح آمادگی یا بلوغ پیروان و الزامات موقعیتی می­باشد. یک رهبر باید قادر به انطباق سبک رهبریش برای ارضای این اقتضائات باشد. آمادگی پیرو، حدی را نشان می­دهد که زیر دستان، توانایی و تمایل را برای انجام کار دارند. در مطالعات دانشگاه میشیگان و اوهایو، رفتار کاری، دستورالعملی را ارائه کرده و رفتار رابطه­ای، به معنی حمایت عاطفی و انسانی از پیرو است. رهبر نوع رفتاری را ارائه می­ کند که با آمادگی پیروان برای انجام کارها مناسب باشد (فرهنگی و همکاران، ۱۳۸۴).
بنابرنظر هرسی و بلانچارد^[۶۸] رفتار رهبر به مثابه تابعی از پختگی شرکت کنندگان در گروه تغییر می­نماید. منظور از پختگی دراین نظریه ظرفیت تعیین اهداف مهم اما دست یافتنی، تمایل و توانایی پذیرش مسئولیت آموزش و یا تمرین یک گروه است. هرسی و بلانچارد این نظر را می­ دهند که از چنین طبقه بندی، میزان تاکید بر انجام یک رفتار وظایف­های یا یک رفتار رابط­های بر حسب سطح پختگی اعضای تیم متفاوت خواهد بود. با افزایش پختگی افراد، رهبران بطور منظم پاسخ­های با جهت گیری وظیفه ای را کاهش داده و پاسخ­های دارای جهت گیری رابطه ای را افزایش می­ دهند. بر طبق نظر ایشان، متعاقباً با رسیدن سطح مهارت ورزشکار به سطوح بالاتر، رفتارهای با جهت گیری وظیفه ای و رابطه ای کاهش می­یابد (صادق، ۱۳۸۷).
هرسی و بلانچارد، چهار سبک رهبری متمایز را که تابعی از پختگی ورزشی می­باشد بدین صورت بیان می­ کنند:
الف) سبک دستوری^[۶۹](S 1)
برای موقعیتی که سطح آمادگی کارکنان کم و کارکنان ناتوان و بی تمایل باشند. در این موقعیت، پختگی ورزشکاران کم و جهت گیری وظیفه ای، با گفتن این موضوع به ورزشکار که چه کار را چگونه انجام دهد، تسهیل می­گردد.
ب) سبک اقناعی(تشویقی)^[۷۰] (s2)
برای موقعیتی که آمادگی کارکنان زیر متوسط است و افراد توان قبول مسئولیت ندارند. با افزایش پختگی، استراتژی متقاعد کردن می ­تواند انگیزش وظیفه ای و روابط مربی- ورزشکار را ارتقاء بخشد.
ج) سبک مشارکتی (حمایت)^[۷۱] (S3)
برای موقعیتی که سطح آمادگی کارکنان بالای حد متوسط است و از توان کافی برای قبول مسئولیت برخوردارندولی سطح تمایل و اطمینان آن­ها پایین است. وقتی ورزشکاران به سطوح نسبتاً بالایی از مهارت برسندمربی­بایدنقش مشارکت را اتخاذ نمایدکه در طی آن حمایت و تشویق از ورزشکار به عمل آمده و بازیکنان مشارکت بیشتری در اهداف و تشکیلات تیم پیدا می­ کنند.
د) سبک تفویضی ^[۷۲] (S4)
برای موقعیتی که سطح آمادگی کارکنان زیاد است و توان و تمایل آن­ها در حد مطلوب است. درورزش­های­حرفه ای یا در موارد­دیگر مثل بازی­های المپیک که سطح مهارت ورزشکاران.
بسیار بالا است، هرسی و بلانچارد پیشنهاد می­ کنند استراتژی اصلی مربی باید این باشد که به طور عاقلانه قدرت و مسئولیت به ورزشکاران تفویض شود. نقشی ماندگار این مدل و دیگر مدل­های تئوری اقتضایی این پیام است که بهترین سبک رهبری برای تمام موقعیت­ها وجود ندارد. سبک رهبری وابسته به موقعیت پیروان است. رهبران موثر تغییرات و سبک شان را با اقتضائات موقعیتی و آمادگی پیروان منطبق می­ کنند (فرهنگی و همکاران، ۱۳۸۴).
شکل ۴٫۲٫ مدل رهبری فرضی هرسی و بلانچارد
۱۳٫۸٫۲٫ مدل چند بعدی رهبری در ورزش
در زمینه ورزش و مربیگری چالادورای و صالح (۱۹۸۰)^[۷۳] برای رفتار رهبری (مربیگری) در موقعیت­های ورزشی پنج بعد را تعیین کردند. رفتار آموزش و تمرین، رفتار دموکراتیک، رفتار آمرانه، رفتار حمایت اجتماعی و رفتار بازخورد مثبت، این پنج بعد در جدول (۲ . ۱) تشریح شده ­اند (صادق، ۱۳۸۷).
رفتار آموزش و تمرین و رفتار بازخورد مثبت بازخورد مثبت به ترتیب به فرایند انجام وظیفه و میزان انجام آن مرتبط هستند. بعد حمایت اجتماعی با نیازهای اجتماعی اعضاء سر و کار دارد و رفتار دموکراتیک و آمرانه با این موضوع ارتباط دارد که تا چه حد رهبر به اعضاء در تصمیم ­گیری اجازه مشارکت می­دهد. از آنجا که رهبری در محیط­های گروهی رخ می­دهد که در آن هم رهبر و هم اعضاء قرار دارند، پژوهشگران تئوری­های مختلفی را ارائه کرده ­اند تا رفتارهای مشخصی را پیشنهاد کنند که در موقعیت­های مختلف مناسب هستند. مدل چند بعدی رهبری، ترکیبی از رهیافت­های وضعیتی مختلف رهبری را نشان می­دهد. (مرادی، محمدرضا، ۱۳۸۳)
جدول۳٫۲٫ ابعاد رفتار رهبری در ورزش
الگوی چند بعدی رهبری (چالادورای ۱۹۷۸ و ۱۹۹۳) تلاشی در ترکیب و مغایرت­های تئوری­های رهبری است. اساس این مدل شکل (۲٫ ۱) بر سه حالت از رفتار رهبر، یعنی رفتار مورد لزوم، ^[۷۴] ترجیحی^[۷۵] و واقعی، ^[۷۶] متمرکز، است. این مدل، متغیرهای اولیه­ای که تعیین کننده رفتارهای رهبری هستند بر اساس ویژگی­های اعضا^[۷۷] ویژگی­های موقعیت^[۷۸]، ویژگی­های رهبری^[۷۹] تقسیم شده ­اند. پیامدها در این مدل عملکرد^[۸۰] گروه و رضایتمندی^[۸۱] است (۱۱). چالادورای (۱۹۹۳) نوع رفتار رهبری را مشخص کرده است که عبارتند از:
رفتار متقاضی:^[۸۲] رفتاری است که موقعیت، مانند نوع ورزش یا هدفی که باید به آن رسید، آن را اقتضامی کند.
رفتار واقعی:^[۸۳] آن چیزی است که عملا رهبر انجام می­دهد و به ویژگی­های او مانند، تجربه بستگی دارد.
رفتار ترجیح:^[۸۴] رفتاری است که ورزشکاران از مربی انتظار دارند و به ویژگی­های او مانند توانایی، شخصیت، سطح مهارت و جز آن­ها و نیز دیگر ضروریت­های موقعیت بستگی دارد (لاوسن، رابرت بی، شن زنگ، ۱۳۸۱) بر طبق این مدل، پیامد مناسب عملکرد عالی و رضایت بالای ورزشکاران وقتی رخ می­دهد که بین این سه جنبه رابطه هم ترازی وجود داشته باشد. در این مدل پیشنهاد می­ شود هرگاه مربی محیط مناسبی را فراهم نماید و علایق ورزشکاران را در نظر بگیرد، عملکرد تیمی و انفرادی و همچنین رضایتمندی ورزشکاران به بالاترین سطح خود میرسد. ضمناً، مدل چلادوری بر رابطه متقابل بین رفتار مربی، عملکرد و رضایتمندی ورزشکاران تأکید می­ کند. طبق این مدل رفتار واقعی مربی از رضایتمندی و عملکرد ورزشکاران تأثیر بسیار زیادی می­پذیرد. بطور کلی، هر سه بخش این مدل بر یکدیگر تأثیرگذار هستند. (ریمر، هارلود، تون، کتی، ۲۰۰۱) بنا به نظر چالادورای، اگر هر ۳ رفتار رهبر با هم همخوان باشند، رضایت اعضا و عملکرد عالی به دست خواهد آمد. به عبارت دیگر اگر مربی آنچه را که شرایط اقتضا می­ کند، انجام دهد و همان چیزی را که ورزشکار می­خواهد را مربی انجام دهد، و رهبری ناکارآمد خواهد بود (وودز، باربارا، ۱۳۸۵).
شکل ۵٫۲ مدل چند بعدی رهبری در ورزش
در نتیجه خواسته ­ها و محدودیت­های که از سوی موقعیت تحمیل می­ شود، ترجیحات اعضای تحت مسولیت و خصوصیات شخصی رهبر، رفتار واقعی او را تحت تاثیر قرار می­ دهند. خصوصیات مهم رهبری شامل، توانایی، دانش، تجربه و شخصیت می­باشد. برخی از نظریه پردازان نظیر فیدلر چنین اظهار داشتند که شخصیت رهبر از همه این عوامل موثرتر است. پیامد ناشی از الگوی چند بعدی رهبری عبارتند از عملکرد و رضایتمندی. در الگوی چند بعدی این گونه فرض شده است که رهبر باید آن قدر انعطاف پذیر باشد که رفتارش را مطابق با شرایط متغیر، تغییر دهد. این دیدگاه با موقعیتی که دانشمندان و محققان دیگر انجام داده بودند مطابقت دارد. اگر یک رهبر بفهمد که رفتارش در افزایش عملکرد کار گروه تاثیری نداشته است. مسلما رفتار واقعی­اش را تغییر می­دهد تا بهره­وری را افزایش دهد. به همین شکل وقتی می­فهمد رضایت کمی بین اعضا گروه وجود دارد، برای کسب رضایت آن­ها شیوه­اش را تغییر می­ دهند (چالادورای، پاکیناتان، ۱۳۹۰).
مدل چلادوری چهارچوبی را برای درک عواملی فراهم می­ کند که می­توانند در تعیین رفتار رهبر مربی مؤثر باشد. به اعتقاد او رفتارهای مربی رفتار مورد لزوم، ترجیحی و واقعی متأثر از سه متغیر اصلی می­باشند که این متغیرها، ویژگی­های رهبر، ویژگی­های موقعیتی و ویژگی­های اعضاء می­باشند. ویژگی­های رهبر مانند سن، جنسیت، تجربه، شخصیت و غیره) ویژگی­های موقعیتی (مانند شرایط سازماندهی گروه و تیم، امتیازات تیم و غیره (همچنین ویژگی­های اعضاء) مانند سن، سطح مهارت، فرهنگ و شخصی بر هر سه نوع رفتار مربی یعنی، رفتار مورد لزوم، رفتار ترجیحی و رفتار واقعی اثرگذار هستند و در کل نقش تعیین کنندهای را بر عملکرد ورضایتمندی ورزشکاران ایفا می­ کنند. در دهه بعد از انتشار مدل چلادوری، تحقیقات زیادی برای بررسی و آزمایش فرضیه ­های موجود در این نظریه انجام گرفت. این بررسی­ها از فرآیندهای ارتباطی بین متغیرهای مدل وی حمایت نمودند و این مدل را تأیید کردند. (ریمر، هارلود، تون، کتی، ۲۰۰۱) برخلاف حمایت­های عمومی، برخی منتقدان محدودیت هایی را برای این مدل قائل شده اند. اولین محدودیت این نظریه این است که در این مدل فقط بر روی دو پیامد ناشی از رفتار مربی یعنی عملکرد تیمی و رضایتمندی ورزشکاران تأکید شده است. همچنین از متغیرهای اثرگذار ورزشکاران بر رفتار مربی مانند رفتار اخلاقی، همکاری بین فردی، اصرار، پافشاری و احساس شادی ادراک از خود و واکنش­های متقابل چشم پوشی شده است. ضمناً در مدل چلادوری، فرآیندی را که رفتار مربی بر ورزشکار تأثیر می­پذیرد، مورد توجه قرار نداده است. (خلج، گیلدا، ۱۳۸۹) سرانجام، اگرچه در این مدل تعدادی از متغیرهای اثرگذار بر رفتار مربی مشخص شده است، اما تقدم و اهمیت اثرگذاری این متغیرها مشخص نشده است. بطور خلاصه مدل چالادوری اطلاعات و رهنمودهایی را در رابطه با رفتار مربی و تأثیر آن بر عملکرد و رضایتمندی ورزشکاران فراهم آورده است، اما با این حال محدودیت هایی نیز دارد (ریمر، هارلود، تون، کتی، ۲۰۰۱) دومین مدل کارآمدی سبک­های رهبری مربیان توسط هورن در سال ( ۲۰۰۲ ) طراحی شد. مدل هورن پیچیده­تر از مدل چلادوری میباشد. زیرا مدل هورن نه فقط تأثیرات مستقیم و غیرمستقیم رفتار مربی را شناسایی می­ کند، بلکه جزئیات بیشتری را در مورد فرایند پیچیده تأثیر متقابل بین ورزشکار و مربی رفتاری، شناختی فراهم کرده است. این مدل شکل(۶٫۲) به سه بخش تقسیم شده است. در بخش اول عوامل تأثیرگذار بر رفتار مربی تشریح شده است. زمینه فرهنگی-اجتماعی، جو سازمانی و خصوصیات شخصی مربیان، متغیرهایی هستند که بر رفتار مربیان تأثیر گذارند. در مدل هورن، این سه متغیر از طریق عواملی مانند انتظارات، ارزش­ها، عقاید و اهداف مربیان بر رفتار آنان اثر می­گذارند. بنابراین، هر سه متغیر زمینه فرهنگی- اجتماعی^[۸۵]، جو سازمانی^[۸۶] و خصوصیات شخصی مربیان^[۸۷] بر انتظارات، ارزش­ها، عقاید و اهداف مربیان و در نتیجه رفتار مربیان تأثیر گذارند(محسنی، ۱۳۷۳).
بخش دوم مدل هورن، تأثیر رفتار مربی بر عملکرد و رضایتمندی ورزشکاران را نشان میدهدکه این تأثیر به صورت مستقیم و غیرمستقیم وجود دارد. نهایتاً رفتار مربیان بر عملکرد و رفتار بازیکنان اثر می­ گذارد و بین رفتار مربی در زمینه تمرین و رقابت بازخورد، تقویت و غیره را عملکرد و رفتار ورزشکاران رابطه مستقیمی وجود دارد. به علاوه رفتار مربی می ­تواند به صورت غیرمستقیم بر عملکرد رفتار ورزشکاران تأثیر داشته باشد که این تأثیر غیرمستقیم در نتیجه ادراک ورزشکاران از رفتار مربیان شان می­باشد. این ادراک از رفتار مربی با ادراک ورزشکاران از خود، عقاید، نگرش و انگیزش آن­ها بر عملکرد و رفتارشان به طور غیرمستقیم تأثیر می­ گذارد بر طبق این مدل، هر ورزشکار رفتار مربی را به گونه ای مختلف تفسیر و درک می­ کند و این ادراک بر عملکرد و رفتار آن­ها تأثیر خواهد گذاشت. (هورن، کارون، ۱۹۸۵)
در بخش سوم مدل هورن، ^[۸۸] روابط غیر مستقیم بین رفتار مربی و عملکرد ورزشکاران بیشتر بررسی شده است. چون شناسایی کارآمدی مربیان با در نظر گرفتن دو متغیر موقعیتی و مرزی بطور جداگانه لازم است. هر ورزشکار نه فقط از رفتار مربی خود برداشت و تفسیر خاصی دارد، بلکه میزان کارآمدی انواع مختلف رفتار مربیگری با توجه به نوع ورزش (سطح مهارت، سن و غیره) و متغیرهای شخصی ورزشکاران تغییر می­ کند. همان طور که مدل نشان می­دهد، ادراک ورزشکاران از رفتار مربیان تحت تأثیر متغیرهای زمینه فرهنگی - اجتماعی، جو سازمانی و خصوصیات شخصی رهبر می­باشد. در بازنگری تحقیقات مربوط به کارآمدی مربیان، هورن مطالعات بسیار زیادی را برای گسترش مدل انجام داد بنابراین می­توان از آن­ها برای حمایت از فرضیه ­های مرتبط با مدل کاری استفاده کرد. (هورن، تی و اس ۱۹۹۲)
شکل ۶٫۲: مدل کارآمدی سبک­های رهبری مدیران
اسمول و اسمیت نیز یک مدل موقعیتی در زمینه رفتار مربیان ارائه کردند که برای موقعیتها و شرایط ویژه است. مثلا ممکن است در یک موقعیت، درک مربی از انگیزش بازیکنان بر رفتار مربی بیشترین تاثیر را داشته باشد و در موقعیت، دیگری تفاوت فردی بازیکنان یا سایر متغییرهای موقعیتی مانندسطح رقابت برنوع رفتار و سبک مربیگری تاثیر گذار باشد. (شکل ۲ . ۶)
تفاوت فردی ورزشکاران به سن، جنسیت، انگیزه، اضطراب، اعتماد به نفس و درک آن­ها از مربیان بستگی دارد و متغیرها یا عوامل موقعیتی نیز به ماهیت ورزش، سطح رقابت، انسجام تیمی، پیشرفت تیم مربوط می­ شود. اسمول و اسمیت^[۸۹] به همراه هانت، سیستم ارزیابی رفتار مربیگری (CBAS)^[90] را ابداع کردند در این ابزار رفتارهای مربی به دو بخش اساسی رفتار­های خودجوش و رفتارهای واکنشی تقسیم شده است. رفتارهای خودجوش از طرف مربی آغاز می­ شود و پاسخ یا عکس العملی به رفتار بازیکن نیست. رفتارهای خودجوش نیز دو نوع رفتارهای مربوط بهبازی و رفتارهای غیر مرتبط به بازی را شامل می­ شود. در صورتی که رفتارهای واکنشی مربی پس از رفتارهای بازیکنان روی م یدهد: پس از رفتارهای غلط بازیکنان، پس از عملکرد یا اجرای خوب یا بد بازیکنان(رمضانی نژاد، حکیمی، ۱۳۹۰).
تحقیقات اسمول و اسمیت نشان می­دهد که رفتارهای حمایتی مربیان مانند تقویت مثبت و تشویق مشروط و دوستی اعضای تیم را تسهیل می­ کند و برعکس. رفتارهای منفی مانند تنبیه و انتقاد نتایج مثبتی را به دنبال ندارد. این دو محقق همچنین برنامه اثربخشی مربی^[۹۱] (CET) را نیز طراحی کردند. هدف این برنامه آموزش تیم سازی به مربیان است تا با تیم سازی، جو مثبت، رضایت اعضائ تیم و جذابیت تیم برای بازیکنان فراهم گردد. (رمضانی نژاد، رحیم وهمکاران ۱۳۸۱)

تعداد معتبر

۳۷۷

۶- عضویت پیشین در انجمن‌های داوطلبانه با فعالیت‌های سیاسی و اجتماعی. با توجه به مقادیر به‌دست‌آمده برای ضریب همبستگی پیرسون (۶۲۲/۰) و سطح معناداری (۰۰۰/۰) می‌توان گفت با اطمینان ۹۹ درصد و سطح خطای ۱ درصد بین میزان عضویت پیشین در انجمن‌های داوطلبانه با فعالیت‌های سیاسی و اجتماعی رابطه بالایی وجود دارد؛ بنابراین فرضیه مذکور تأیید می‌شود. طبق نظر پاتنام همکاری و تعامل می‌تواند دارای ارتباطات درونی، خود تقویت‌کننده و خود افزاینده می‌باشند. به عبارتی کسانی که سابقه عضویت پیشین در انجمن‌ها دارند نسبت به افرادی که همچنین فعالیتی ندارند به سمت مشارکت عملی در فعالیت‌های سیاسی اجتماعی می‌روند. کارهای تشکیلاتی و افزایش آگاهی نسبت به روند انجمن‌ها باعث می‌شود افرادی که قبلاً سابقه فعالیت داشته‌اند نسبت به این فعالیت‌ها در بازده زمانی دیگر اقدام کنند.

فرضیه هفتم: بین تمایل به همکاری با انجمن‌های داوطلبانه و نوع باورها رابطه وجود دارد.
جدول شماره ۴-۳۴- آزمون رابطه بین تمایل به همکاری با انجمن‌های داوطلبانه و نوع باورها

آزمون آماری

تمایل به همکاری با انجمن‌های داوطلبانه / نوع باورها

ضریب همبستگی

۲۰۵/۰-

سطح معناداری

۰۰۰/۰

تعداد معتبر

۳۷۷

۷- تمایل به همکاری با انجمن‌های داوطلبانه و نوع باورها. با توجه به مقادیر به‌دست‌آمده برای ضریب همبستگی پیرسون (۲۰۵/۰-) و سطح معناداری (۰۰۰/۰) می‌توان گفت طبق یافته‌های جدول با اطمینان ۹۹ درصد و سطح خطای ۱ درصد رابطه معناداری بین دو متغیر میزان تمایل به همکاری با انجمن‌های داوطلبانه و نوع باورها وجود دارد؛ بنابراین نوع رابطه متوسط غیرمستقیم است و فرضیه مذکور تأیید می‌شود. بر این اساس افرادی که تمایل به همکاری با انجمن‌های داوطلبانه دارند به سمت باورهای مدنی گرایش دارند.
فرضیه هشتم: بین تمایل به همکاری با انجمن‌های داوطلبانه و نوع تلقی از مشارکت رابطه وجود دارد.
جدول شماره ۴-۳۵- آزمون رابطه بین تمایل به همکاری با انجمن‌های داوطلبانه و نوع تلقی از مشارکت

آزمون آماری

تمایل به همکاری با انجمن‌های داوطلبانه / نوع تلقی از مشارکت

ضریب همبستگی

۱۹۹/۰

سطح معناداری

امام علی (ع) که تربیت یافته مکتب قرآن و پیامبر اکرم صلی علی علیه و آله است به شایسته سالاری در نظام مدیریتی تاکید فراوان دارد و در سخنان زیادی به وضوح این موضوع را بیان می دارند. چنانچه در خطبه ۱۷۲ می فرماید: «ایها الناس ان احق الناس بهذا الامراقوام علیه و اعلمهم بامرالله فیه» ای مردم همانا سزاوارترین مردم به امر خلافت و رهبری امت، تواناترین بر اداره آن و دانا به فرمان خداوند در فهم مسائل است. از جستجو در نهج البلاغه و تفاسیر آن و تحقیقات انجام شده، می توان ملاکهای شایسته سالاری مدیران را به چهار حیطه طبقه بندی نمود: ۱ـ معیارهای ایدئولوژیکی: معیارهایی که ریشه در جهان بینی اسلامی دارند و بارزترین وجه تمایز مدیریت اسلامی از مدیریت غربی هستند مثل: تقوا، ایمان… ۲ـ معیارهای زمینه ساز: عوامل سنجشی که به عنوان پیش زمینه معیارهای ارزشی و تخصصی به شمار می روند، مثل حسن سابقه، … ۳ـ معیارهای تخصصی: دانش و فنونی که مدیر در امر مدیریت نیازمند آنهاست مثل: تجربه کاری و توانمندی ۴ـ معیارهای ارزشی ـ اخلاقی: معیارهایی که شامل مجموعهای از رفتارهایی است که در جوامع انسانی مورد پذیرش است و به نام ارزشهای جهانی نیز شناخته می شوند مثل: امانتداری، صداقت و… (موسی زاده، ۱۳۸۸). حال به بررسی مختصر، از معیارهای انتخاب و شایسته سالاری مدیران در نهج البلاغه
می پردازیم
۱ـ۷-۴ خدا محوری و تقوا
در مدیریت اسلامی خدا محوری و تقوی اساس کار و سازندگی است و همه چیز با معیار تقوا ارزیابی می گردد. امام علی (ع) شیوه برخورد و اصول مدیریت را در نامه خود به مالک اشتر از تقوا و خداگرایی آغاز می کند، و سفارش می کند که اداره صحیح جامعه اسلامی را با تقواگرایی، عبادت و بندگی، خود سازی و توجه به امدادهای غیبی خداوند سازمان دهید.
به فرمایش حضرت در خطبه ۱۵۶ تقوا خانهای است چون دژ محکم و استوار و در خطبه ۲۲۱ تقوا را کلید هدایت و رستگاری و اندوخته روز قیامت معرفی می کند که انسان را از هر بندگی آزاد می کند و از هر بدبختی آزاد می سازد. روشن است اگر مدیر خود تقوا نداشته باشد و گرفتار هواهای نفسانی و امیال و غرایز حیوانی باشد، نمی تواند افراد زیر مجموعه خود را ارشاد و هدایت نماید.
حضرت علی (ع) اوصاف متقین را چنین معرفی می فرمایند: تقوا پیشگان، فضیلتی خاص دارند: گفتارشان از روی صداقت و راستی است، در لباس و پوشاک و زندگی اعتدال و میانه رو هستند، راه رفتنشان با تواضع و فروتنی است، ازآنچه خداوند برایشان حرام دانسته، چشم می پوشند… تنها پروردگار در نزدشان بزرگ و غیر او پیش چشمشان بی مقدار و پست کوچک است(فیض السلام، خطبه ۱۸۴).

می توان گفت تقوا دو اثر مهم در مدیر اسلامی دارد: یکی روشن بینی و بصیرت و دیگری توانایی بر حل مشکلات و خروج از مضایق و تاریکیها (موسی زاده، ۱۳۸۸).
۲ـ۷-۴ ایمان
ایمان، سرچشمه همه اوصاف شایسته برای همگان، بخصوص برای مدیران می باشد. ایمان، به کار و فعالیتهای آدمی، ارزش و انگیزه می بخشد، انسان را پر تحرک و خستگی ناپذیر و امین می نماید و آدمی را عاشق خدمت به خود، خانواده، مردم، میهن و بالاتر از همه به دین و مخلوقات پروردگار می کند. ایمان امنیت می آورد و راه خیانت را می بندد و انسان را از لغزشها حفظ می کند و… چنانچه تعریف ایمان از زبان حضرت علی(ع) معرفت و شناخت به دل (اعتقاد و باور نمودن) و اعتراف به زبان و انجام دادن با اعضا (دست و پا و چشم و گوش و زبان و..) است(نهج البلاغه، فیض الاسلام، حکمت ۲۱۸، ص ۱۱۸۷). حضرت همچنین ایمان داشتن را روشنترین راه ها بیان می کنند که سیادت و سعادت همیشگی را در پی دارد، زیرا ایمان همانند چراغ نورانی است که آدمی را به کردارهای شایسته راهنمایی می کند، که با انجام آنها پی به وجود ایمان می برد، یعنی اعمال صالحه نتیجه و ثمر ایمان است. در حکمت ۲۵۲ ایمان را چون نقطه سفیدی می دانند که در دل به وجود می آید و هر چقدر ایمان قوی تر شود آن نقطه سفید در دل دامنه بیشتری را احاطه می نماید(فیض الاسلام، خطبه ۱۵۵ و ۱۵۶).
۳ـ۷-۴ اخلاص
اخلاص در لغت به معنی پاک و خالص بودن، خلوص نیت و عقیدهای پاک داشتن است در عمل ابتدا باید آنرا در زندگی معصومین جستجو کرد، پیامبران و امامان صرفاً برای اجرای دستورات الهی فعالیت می کردند و به دنبال منافع شخصی نبودند و بی نهایت در کردار و رفتار خود پاکی و خلوص نیت داشتند. در این رابطه حضرت امیر (ع) می فرمایند: قلبی که از ترس خدا لرزان است، همواره پایدار و با اطمینان باد! من همواره منتظر فرجام نیرنگ شما مردم بودم، و نشانه های فریب خوردگی را در شما می نگریستم و تظاهر به دینداری شما، پردهای میان ما کشید، ولی من با صفای باطن، درون شما را می خواندم(نهج البلاغه، خطبه۴، ص۴۹. به نقل از دهکردی و جوکار، ۱۳۸۶، ص۳۶۲).
۴ـ۷-۴ بصیرت:
در جامعهی اسلامی مدیر علاوه بر داشتن مدیریت، نیازمند به روشن بینی و بصیرت و بینشی است تا او را قادر سازد در هر موقعیت نقش مقتضی را ایفا نماید. مدیریت اقتضا می کند که مدیر گاه خشونت به خرج دهد و گاه نرمش، گاه سخت بگیرد و گاه آسان، گاه از خود قاطعیت نشان دهد و گاه سکوت کند،گاه زیرکی نشان دهد و گاه تغافل و تجاهل کند، و با هر کسی به اندازه شعور و عقل و استعدادش برخورد کند. حضرت امیر در فرمان حکومت مصر مالک اشتر را چنین مورد خطاب قرار دادهاند: « مالکا، حق را نشان و علامت نیست که در برابر دیدگان جلوه کند و شخصیت خود را بنمایاند، پیکر حق همیشه در پیراهن باطل پوشیده و پنهان است، رادمردی که باید دست تحقیق و تتبع دراز کند و آن پیکر پاک را از جامهی نارسا و آلودهی فریب عریان سازد (نهج البلاغه، فاصل، ص۲۷۲).
۵ـ۷-۴ تخصص و تجربه
کسانی که در امور واگذاشته به ایشان از دانش و تجربیات بیشتری برخوردارند بهتر می توانند در بین نیروها مورد پذیرش واقع شوند و قدرت شخصی به دست آورند، چرا که انسانها در مقابل کسانی که احساس کنند از نظر دانش و مهارت و آگاهی در سطحی بالاتر از خودشان هستند، حرف شنوی و اطاعت بیشتری دارند، برعکس اگر بدانند فردی از نظر اطلاعات ضعیف تر از خودشان است، حتی الامکان از اطاعت و فرمانبری او خودداری می کنند. حضرت علی (ع) در نامه ۵۳ به مالک اشتر می فرمایند: اندیشه و نظر هر فرد به اندازه تجربه اوست (آمری، حدیث، ۵۴۲۶). و ان کس که تجربه ها را حفظ کند و به موقع از آنها بهره گیرد کارهایش به نتیجه می رسد(همان منبع، حدیث، ۹۱۸).
۶ـ۷-۴ سعه صدر
سعه صدر از ویژگیهای مهم مسئولان و مدیران است، کسی دارای سعه صدر است که از گشادگی روح و همتی عالی و اندیشهای بلند برخوردار باشد، سعه صدر موجب دوراندیشی و واقع نگری مسئولان و مدیران می شود و اگر دولتمردان فاقد این خصلت باشند از عهدهی بسیاری از مشکلات و نارساییها بر نمی آیند و شایستگی رهبری و مدیریت افراد را ندارند. حضرت موسی(ع) هنگامی که برای هدایت انسانها مبعوث می شود دست به دعا برمی دارد و اولین درخواست او از خداوند شرح صدر است و می فرماید: پروردگارا سینهی مرا گشاده دار(سوره طه، آیه ۲۵). سعه صدر آنقدر مهم است که حضرت علی (ع) آن را ابزار حکومت و مدیریت می دانند و می فرمایند: «آله الرئاسه سعه الصدر» ابزار ریاست سعه صدر است. ( نهج البلاغه، حکمت، ۱۷۶). و همچنین آن حضرت می فرمایند:” به درستی که این دلها ظرفهایی هستند که بهترین آنها دلی است که ظرفیت و گنجایش آن برای خوبیها بیشتر است"( غررالحکم، ج۱،ص۲۱۷). بصیرت و نورانیتی که اندیشهی انسان در نتیجه شرح صدر پیدا می کند، نقشی اساسی در تصحیح برخوردهای اجتماعی او دارد (نبوی، ۱۳۸۶، ص۱۴۸). چنین فردی صاحب ویژگیهایی خواهد بود که از نشانه های سعه صدر می باشد و لازم است به چند نمونه از آن اشاره گردد:
۱-۶-۷-۴ حلم و بردباری
یکی از نمونه های سعه صدر حلم است. کسانی که حلیم بوده و دارای این ویژگی هستند، در اداره و رهبری انسانها توفیق بیشتری دارند. یاری دهنده مدیر در مشکلات و نحوهی برخورد با آنها، ثبات روحی و شکیبایی و بردباری اوست، زیرا که مدیر در پرتو این وزانت، فرصت فکری برای مقابله با مشکل را پیدا کرده به حل آن اقدام خواهد نمود. حضرت علی (ع) در این رابطه می فرمایند: « انسان صبور، پیروزی را از دست نمی دهد هر چند زمان آن طولانی شود» (حکمت ۱۵۳). و در جای دیگر می فرمایند: آن کس را فرمانده لشکریان نما که از همه در علم و بردباری بالاتر باشد و از کسانی باشد که خشم او را فرا نگیرد و به زودی از جای خود به در نرود (نهج البلاغه، نامه ۵۳).
۲-۶-۷-۴ مقاومت در برابر مشکلات
یکی دیگر از نمودهای سعه صدر مقاومت در برابر ناملایمات و سختیهاست. مشکلات و مسائلی که در برابر رهبران قد علم می کند، معمولاً به شکل مشکلات سیاسی، مشکلات کاری و یا مسائل و رخدادهای ناگهانی انجام می گیرد که در هر صورت مدیر باید در برابر آنها چون کوه استوار و با استقامت و دارای عزم و اراده پولادین باشد. حضرت امام علی(ع) نیز در این مورد در نامهی ۵۳ فرمودهاند: پس برای مشاغل کلیدی از سپاهیان و لشکریان خود کسی را انتخاب و مسئول بنما که در برابر دشواریها و پیش آمدهای سخت و تلخ استوار باشد و مصیبتهای بزرگ، وی را از پا ننشاند. فردی باشد که هنگام ناتوانی و ضعف دیگران، بر او ضعف و ناتوانی غالب نشود و بر اثر بی خیالی دیگران، بی تفاوت نگردد(قوچانی، ۱۳۷۴، ص ۱۳۶).
در حقیقت مقاومت و پایداری در برابر مشکلات و تحمل هر گونه سختیها یکی از نشانه های ارزشمند سعه صدر است که اگر مدیران و رهبران جوامع اسلامی در برار این دشواریها صبور بوده و و روحیه خود را حفظ کنند و به دور از هرگونه ترس و اضطراب هدایت امور را به دست گیرند مطمئنا پیروز و موفق خواهند بود. چنانچه حضرت امیر علی (ع) می فرمایند: نه در هنگام اقبال نعمت مغرور و خوشحال باش و نه در هنگام شداید، سست و ترسو و ضعیف(نهج البلاغه، نامه ۳۳).
۳-۶-۷-۴ تحمل افکار مخالف:
یکی دیگر از علائم سعه صدر قدرت و توان تحمل افکار مخالف است. در دنیای مدیریت باید بین مخالفانی که صرفاً بنای مخالفت دارند و کسانی که افکار مخالف دارند تفاوت قائل بود. توان تحمل افکار و اندیشه های مخالف از سعه صدر انسان حکایت می کند و هر که دارای این ویژگی باشد در جان نیروها نفوذ کرده و به قدرت شخصی دست می یابد. از این رو هر کس رهبری گروهی را به عهده گرفت باید خود را برای رویارویی و تحمل اندیشه ها و افکار گوناگون مهیا کند. کسانی که انتقادات خود را دوستانه و با محبت رو در رو مطرح می کنند، بهترین دوستان انسان به شمار
می روند و باید سخنان صحیح و حق آنان را پذیرفت و دانست که انتقادپذیری نه تنها موجب شرمساری نیست، بلکه برعکس ذلت و سرافکندگی در نپذیرفتنی حق است. حضرت علی (ع) در این زمینه می فرمایند: کسی که به غیر حق به دنبال عزت باشد، ذلیل می شود و کسی که با حق دشمنی کند به سستی مبتلا خواهد شد (غرر الحکم، ج۲، ص۱۹۵).
۷-۷-۴ تواضع و فروتنی
مدیر نظام اسلامی به دلیل شخصیت خود ساخته انسانی خویش برای پست و مقام اصالت قائل نیست، آنچه برای او ارزش دارد، رضایت خداوند و خشنودی خلق است، به همین لحاظ هر مقدار که مقام و منزلت اجتماعی او بالاتر رود فروتنی و شکسته نفسی او افزایش خواهد یافت. در حقیقت مدیریتی که خود را در خدمت مردم می داند، در رفتار خود با مردم متواضع بوده و به هیچ وجه در رفتارش با آنان برتری و سلطه گری نمی کند. چنانچه حضرت امیرالمومنین در نامهای به یکی از والیان می فرمایند: در برابر رعیت فروتن باش(دلشاد تهرانی، ۱۳۷۷، ص۱۳۴).
۸-۷-۴ حسن خلق و گشاده رویی
خوش اخلاقی یکی از عوامل جلب محبت نیروها و کارکنان و مایه ایجاد صلح و دوستی بین افراد
می باشد. گشاده رویی و صمیمت مدیران در محیط کار جاذبهای بسیار قوی برای شان بوجود می آورد و همگان را به انجام وظیفه، مشتاقتر و مصممتر می سازد. مدیر اسلامی می تواند با داشتن فرح حسن، و خوش برخورد بودن در بین افراد جاذبه ایجاد کند. همانطور که کج خلقی جاذبه را از مدیر سلب می کند و او را در نظر افراد فاقد ارزش و اعتبار می سازد، با گشاده رویی مدیر می تواند جاذبه ایجاد کند. امام علی(ع) در نامه ۴۶ به یکی از کارگزاران سیاسی خود می فرماید: پر و بالت را برابر رعیت بگستران، با مردم گشاده روی و فروتن باش و در نگاه و اشارهی چشم، در سلام کردن و اشاره نمودن با همگان یکسان باش تا زورمندان در ستم تو طمع نکنند و ناتوانان از عدالت تو مایوس نگردند. و در جای دیگر می فرمایند: کسی که درخت شخصیت او نرم و بی عیب باشد، شاخ و برگ او فراوان است(نهج البلاغه، حکمت۲۱۴، ص۶۷۵).
۹-۷-۴ رفق و مدارا
این خصلت مدیر را قادر می سازدکه، در شرایط مختلف، انعطاف پذیری لازم را داشته باشد و افرادی را که سلیقههای گوناگون و افکار و احساسات متضاد دارند در جهتی که خود می خواهد هدایت کند و به کار گیرد. به کارگیری رفق و مدارا در ادارهی امور مایه پیوند درست زمامداران و مردمان است و بدین وسیله درهای توفیق در تحقق برنامهها و سیر به سوی اهداف گشوده می شود. حضرت علی (ع) در نامه ۴۶ به یکی از کارگزاران خود می فرمایند: شدت و سخت گیری را با کمی نرمش و مدارا در هم آمیز و در انجا که مدارا کردن بهتر است مدارا کن (خدمتی ۱۳۸۱، ص ۳۴). همچنین روایت شده از امیرالمومنین که فرموند: کسی که در امور خویش رفق در پیش گیرد، به انچه از مردم می خواهد، نائل شود(دلشاد تهرانی، ۱۳۷۷، ص ۲۰۲).
۱۰-۷-۴ عفو و بخشش
از انجایی که مدیریت هنر انجام کار به وسیله دیگران است، چه بسا که در روند انجام کارها گاهی اوقات اتفاقات پیش بینی نشده ممکن است روی دهد و چنانچه مدیر در اینگونه موارد روح عفو و گذشت در او نباشد، موفق نخواهد بود. حضرت علی (ع) در فرمان حکومت مصر به مالک اشتر، مدیران را به عفو وگذشت فرا می خواند و می فرمایند:
«ای مالک! با بخشش و بزرگواری، لغزشها و نادرستیهای قابل جبران را ببخش، همچنانکه دوست
می داری خداوند از خطا و لغزش تو درگذرد، زیرا تو در مقام مدیریت که مقام بالاتری می باشد قرار داری(تقوی دامغانی، ۱۳۸۳، ص ۲۲۷).
۱۱-۷-۴ انتقاد پذیری
مدیر نظام اسلامی باید به همکاران و افراد مجموعه تحت ادارهی خویش اجازه انتقاد و اظهار نظر بدهد و به انتقاداتی که به شیوه مدیریت و اقدامات او می شود با دقت و انصاف و حوصله گوش فرا دهد و اگر متوجه شد انتقادی وارد است به اشتباه خود اعتراف کرده و تصمیماتش را اصلاح نماید. حضرت امیرالمومنین علی (ع) مردم کوفه را چنین مورد خطاب قرار می دهند: «با من به گونهای که با جباران و گردنکشان سخن می گویند سخن نگویید و انتقاداتی را که از افراد عصبانی پنهان می کنید از من پنهان نکنید و نپندارید که اگر انتقاد درستی بر من داشته باشید آن را نخواهم پذیرفت زیرا کسی که شنیدن سخن عدل بر او دشوار و سنگین می آید، عمل کردن به عدل و حق بر او دشوارتر است( نهج البلاغه، فیض الاسلام، خطبه ۲۰۷، ص ۶۷۱).
۱۲-۷-۴ وفای به عهد
تعهد در برابر وعدهها و وفای به قرار دادها یکی از عالیترین خصلتهای زیبای انسان به شمار می آید، ارزش و وفای به عهد آن اندازه است که حضرت امیرالمومنین (ع) در فرمان به مالک اشترمی فرماید: مالکا! به هر چیز وعده کردی، در موعد مقرر وفا کن، زیرا خداوند خلف وعده را سخت دشمن می دارد، آنجا که در قرآن می فرماید: این که بگویید و نکنید، سخت مرا به خشم
می آورد(نهج البلاغه، ترجمه فاصل، ص ۲۷۸).
۱۳-۷-۴ قاطعیت
مدیر شایسته کسی است که در ادارهی سازمان و افراد تحت مدیریت خود کمتر دچار حیرت و تردید و ضعف در تصمیم گیری می شود. حتی با قاطعیت تمام، مواضع پیشرفت کار را از سر راه برمی دارد و گره های کور را می گشاید. نقش و تاثیر جدی بودن مدیران در تمام لحظات بر کسی پوشیده نیست دودلی و عدم قاطعیت مدیر باعث می شود که تردید و ابهام و سردرگمی در همه بدنه سازمان سرایت کرده و کارها در زمان مناسب به انجام نرسد و سازمان به اهداف مورد نظر دست پیدا نکند. امام علی (ع) از شک و تردید بی مورد نهی کرده و می فرمایند: علم خویش را به جهل و یقین خویش را به شک تبدیل نکنید، وقتی دانستید عمل کنید و زمانی که یقین کردید، اقدام نمایید(خدمتی، ۱۳۸۱: نهج البلاغه،حکمت۲۷۴، به نقل از نصیری ۱۳۸۸، ص ۷۹).
همچنین آن حضرت در نامه خود به مالک توصیه می فرمایند که برای قضاوت، افرادی را برگزیند که ویژگیهای لازم از جمله قاطعیت را داشته باشند(نهج البلاغه، نامه۵۳).
۱۴-۷-۴ تغافل و چشم پوشی
تغافل یعنی خود را ناآگاه نشان دادن و تظاهر به غفلت و بی اطلاعی کردن. از آنجایی که به جز معصومین که از هر گونه خطا و گناه در امانند، سایر انسانها به عللی در معرض خطا قرار دارند. مدیران باید در برخورد با افراد به خصوص زیر دستان گذشت داشته و در مقابل برخی از خطاهای آنان خود را به تغافل بزنند. در این رابطه حضرت علی (ع) می فرمایند: مردم از پیش گرفتار لغزش و خطا بوده به سببهایی، بدکاری به آنها روی آورده است، به عمد یا سهو دچار لغزش می شوند پس اگر پیش آمدی آنان را به عمد یا به سهو به بدکاری واداشت نباید به ایشان بخشش و عفو روا نداشت، بلکه با بخشش و گذشتِ خود آنان را عفو کن همانطور که دوست داری خدا با بخشش و گذشت تو را بیامرزد. تا توانی عیبهای دیگران را بپوشان تا خداوند عیبهای تو را که خواهی از رعیت مستور بماند، بپوشاند.
۱۵-۷-۴ اعتقاد به آخرت و روز حساب
مدیری که معتقد به روز حساب و قیامت است کوشش و تلاش می کند تا هوای نفسانی خود را به اعتدال کشاند و در مسیر قرآن و اسلام حرکت نماید و خود را برای آن روز آماده می نماید زیرا که فردا راه برگشت و جبرانی وجود ندارد. امام علی (ع) هم در سخنان خود تاکید برآماده نمودن خود برای روز بازپرسی و روز حساب و پرهیز از هوا و هوسهای نفسانی تاکید می کنند و می فرماید: آگاه باشید امروز روز مضمار و روز مهیا شدن است و فردا روز پیشی گرفتن؛ پس نتیجه پیشی گرفتن، بهشت و نهایت کار(عقب مانده) آتش است (فیض الاسلام، خطبه ۲۸).
همچنین در نامه ی ۴۸ خطاب به یکی از کارگزارانش می فرمایند: و آن روز مکر و حیله به کار