تمرکز معیارهای فرایند های داخلی بر روی آن دسته از فرآیندهاست که بیشترین تاثیر را روی رضایت مشتری و دستیابی به اهداف مالی سازمان دارند.
منظر فرایند داخلی دو تمایز عمده بین روش های سنتی اندازه گیری عملکرد و روش کارت امتیازی متوازن را آشکار می‌‌سازد. روش های سنتی بر کنترل و بهبود فرآیندهای موجود سازمان تاکید دارند و حتی ممکن است فراتر از معیارهای مالی رفته و پارامترهای کیفیت و زمان را نیز در خود پوشش دهند اما هنوز هم تمرکز آنها بر روی بهبود فرآیندهای جاری است اما در روش کارت امتیازی متوازن ممکن است فرآیندهای کاملاً جدیدی که به منظور تامین رضایت مشتری و سهامداران لزومآ می بایست استقرار یابند، شناسایی ‌‌گردند. دومین تمایز روش های سنتی با کارت امتیازی متوازن که در منظر فرایندهای داخلی آشکار می شود، بکارگیری فرایند نوآوری در منظر مذکور است.
سیستمهای سنتی اندازه گیری عملکرد بر روی فرایندهای تحویل محصولات وخدمات فعلی به مشتریان فعلی توجه دارند. هدف آنها کنترل و بهبود فرایندهای کنونی است که معرف موج کوتاهی از خلق ارزش می‌‌باشد. این موج کوتاه خلق ارزش^[۲۱] با دریافت یک سفارش از یک مشتری فعلی برای یک محصول یا خدمت قابل ارائه آغاز شده و با تحویل آن محصول به مشتری مذکور پایان می‌‌یابد اماپیشران های موفقیت بلند مدت مالی ممکن است سازمان را به خلق یک محصول کاملاً جدید که تامین کننده نیازهای نوظهور مشتریان کنونی وآتی است هدایت کند. فرایند نوآوری که همانا موج بلند مدت خلق ارزش است، محرک اصلی و قدرتمند بسیاری از شرکت های امروزی جهت دستیابی به عملکرد مالی بهتر در آینده می‌‌باشد. برای بسیاری از شرکت ها توانایی در مدیریت موفقیت آمیز فرایند توسعه محصول در هر چند سال و یا توسعه قابلیت جذب طبقه کاملاً جدیدی از مشتریان، به لحاظ بهبود نتایج مالی، مهمتر از اجرای موثرتر و کاراتر عملیات فعلی می ‌باشد. با وجود این لازم نیست در روش کارت امتیازی متوازن حتماً یکی از این دو رویکرد انتخاب شوند. منظر فرایند های داخلی کسب وکار در کارت امتیازی متوازن هم به اهداف و معیارهای نوآوری (موج بلند مدت خلق ارزش) و هم به چرخه عملیات فعلی (موج کوتاه خلق ارزش) توجه دارد.

• • منظر یادگیری و رشد

با توجه به اینکه نیازهای مشتریان، سهامداران و ذینفعان شناسایی شده و فرآیندهایی که می بایست آن نیازها را محقق سازد تعیین شده است مسئله این است که حال این فعالیت ها و فرایندها را چه کسانی می بایست انجام دهند؟ چه قابلیت ها و توانایی هایی در نیروی انسانی، تکنولوژی اطلاعاتی و زیرساختارهای سازماندهی وجود داشته باشد تا کارها با کارایی و اثربخش انجام گیرد؟ این منظر زیرساخت هایی که برای رشد و بهبود بلندمدت سازمان ضروری هستند را شناسائی می‌‌کند. در منظر مشتری و فرایندهای داخلی عوامل اساسی موفقیت فعلی و آتی مشخص می‌‌گردند. تکنولوژی ها و قابلیت های امروز بندرت می‌‌توانند اهداف بلند مدت شرکت را در زمینه های مشتری و فرایند های داخلی تامین نمایند. علاوه براین، محیط رقابتی کسب و کار امروزه شرکت ها را ملزم به بهبود مستمر قابلیت های خود به منظور افزایش ارزش قابل ارائه به مشتریان و سهامداران می‌‌کند.
یادگیری سازمانی از سه منبع اصلی تغذیه می شود : ۱- کارکنان ۲- سیستم ها و ۳- رویه های سازمانی. اهدافی که در منظرهای مالی، مشتری و فرآیندهای داخلی در کارت امتیازی متوازن تعیین می‌‌شوند نوعأ شکاف عمیقی را بین قابلیت های فعلی کارکنان، سیستم ها و رویه ها با آنچه برای رسیدن به عملکرد مورد انتظار نیاز است نشان می‌‌دهند. برای پوشاندن این شکاف لازم خواهد بود در مورد آموزش مجدد کارکنان، ارتقاء تکنولوژی و سیستم های اطلاعاتی و یکپارچه سازی رویه های سازمانی سرمایه گذاری صورت بگیرد. اهداف مذکور در منظر یادگیری و رشد به دقت مورد بررسی قرار می گیرند. در رابطه با کارکنان همانند منظر مشتری مجموعه ای از معیارهای عمومی ‌‌نظیر رضایت کارکنان، حفظ و آموزش کارکنان و نیز معیارهای ویژه نظیر کسب مهارت های ویژه برای محیط رقابتی جدید وجود دارند. قابلیت های سیستم های اطلاعاتی را می‌‌توان از طریق معیارهایی مانند دسترسی سریع کارکنان خط مقدم به اطلاعات دقیق و با اهمیت در حوزه های مشتری و فرآیندهای داخلی به منظور تصمیم گیری و اقدام، اندازه گیری نمود. رویه های سازمانی می‌‌توانند میزان هماهنگی بین مشوق های کارکنان با عوامل کلی موفقیت سازمانی و نرخ بهبود در فرایند های داخلی و سهم بازار را تقویت کنند(نجفی و همکاران، ۱۳۸۷).
رابرت سیمونز معتقد است بسته به شرایط صنعت و استراتژی سازمان، این امکان وجود دارد که یک و یا چند منظر به منظرهای اصلی اضافه شود. در برخی از کشورها مانند سوئد، بیشتر سازمان ها کارت امتیازی متوازن خود را با افزودن منظر پنجم با عنوان کارکنان یا منابع انسانی به کار می گیرند. در برخی دیگر از سازمان ها نیز منظری با عنوان محیط کار یا شرکاء نیز به چارچوب اصلی اضافه شده است. برخی از پژوهشگران معتقدند که اضافه نمودن منظرهای اضافی در پاره ای از موارد نشان دهنده عدم درک کامل ایده اصلی کارت امتیازی متوازن بوده و می توان چنین مواردی (کارکنان یا شرکاء) را در منظرهای اصلی (به صورت ذینفعان) بررسی نمود.

• • • • 1. 1. نقشه استراتژی

         

         

     

     

معمولا سفر به هر مکانی هر چند از قبل به درستی و با دقت مقصد در آن تعیین شده باشد و بر اساس آن هدف گذاری گردیده باشد، بدون داشتن نقشه کار بسیار سختی است. این امر برای سازمان ها نیز مصداق دارد. هر سازمانی برای رسیدن به مقصد راهبردی خود نیاز به نقشه ای دارد که نشان دهد چگونه می توان به آن جا رسید. بنابر این سازمان ها به جهت مدیریت مطلوب عملکرد خود نقشه ای تهیه می کنند که در آن استراتژی و نیز فرایند ها و سیستم هایی که برای اجرای آن استراتژی لازم است طرح ریزی شده است. البته بدیهی است که سازمان برای رسیدن به مقصد مطلوب خود بار ها و بارها نقشه استراتژی خود را مورد بازبینی و واکاوی قرار می دهند. اهداف راهبردی خود را اصلاح می کنند تا بتوانند در شرایط متغییر بیشترین ارزش را در قالب اجرای استراتژی برای سازمان ایجاد نمایند.
نقشه استراتژی در سازمان ها در واقع نمایش بصری از اهداف راهبردی سازمان و پیوند بین آن ها با بهره گرفتن از روابط علت و معلولی می باشد که از آن معمولا برای بیان (داستان استراتژی) سازمان تحت قالب سندی یک صفحه ای استفاده می نمایند. (عاطفی, ۱۳۸۸) . نقشه استراتژی، شیوه مطلوبی برای انتقال استراتژی سازمان به همه افراد می باشد چون به همه افراد کمک می کند تا بر موضوعات با اهمیت متمرکز شده و به آن ها نشان می دهد چگونه کارشان با اهداف کلی سازمان گره خورده است. از طرفی ابزار مناسبی است که مدیران نسبت به اهداف سازمان به صورت شفاف با یکدیگر به گفتگو بپردازند، ایده پردازی کنند، فرضیه های پیشرفت عملکرد و خلق ارزش را برای سازمان تولید نمایند و بستر های اجرای آن را به صورت فرآیندی بررسی و تنظیم نمایند. نقشه استراتژی هنگامی کاربردی است که بتواند کلیه اهداف عینی و واقعی سازمان را جدای از فضای ایده آل نگری و آرمان گرایی باز گو نماید. بدین سبب نقشه استراتژی هر سازمان منحصر به فرد و مخصوص آن سازمان است ولیکن سازمان هایی که مسائل مشترک دارند، معمولا می توانند از پاسخ های سایر سازمان های مشابه در جلو رفت مسائل خود استفاده نمایند.
معمولا هر نقشه استراتژی از اجزای مشابهی تشکیل می گردد که عبارتند از بیانه ماموریت/ یا مقصد راهبردی سازمان و یا چشم انداز، مناظر، حوزه های راهبردی،اهداف راهبردی، و روابط علت و معلولی مابین اهداف که سعی می گردد در ادامه به اختصار بدان پرداخته گردد.
معمولا برای ترسیم یک نقشه استراتژی برای سازمان ۴ گام ذیل دنبال می­گردد:

1. 1. طراحی مناظر

1. 1. تعیین حوزه های راهبردی

1. 1. تعریف اهداف راهبردی

1. 1. تعریف سنجه های اهداف

      • • 1. 1. مزایای کارت امتیازی متوازن

           

           

       

       

کارت امتیازی متوازن کمک می‌کند تا از ارتباطات علت و معلولی در مفروضاتی که براساس آن ها استراتژی بنا شده است، حصول اطمینان شود. دیگر اینکه توانایی نیل به اهداف تایید یا رد شود و سوم، همه توان و نیروی موسسه در راستای تحقق استراتژی سازمان همسو گردد.
رابرت کاپلان و دیوید نورتون، مزایای کلیدی کارت امتیازی متوازن برای سازمان را چنین بر می‌شمارند :

• • ایجاد امکان کنترل جامع سازمان از طریق معیارهای کلیدی.

• • یکپارچگی میان طرح های سازمان.

• • تقسیم استراتژی به عوامل قابل اندازه‌گیری در سطح کسب و کار

نکته مهم و قابل توجه در پیاده سازی سیستم مدیریت استراتژیک آن است که این استراتژی ها لازم است در مقاطع مختلف مورد توجه و بازنگری قرار گرفته، در صورت انحراف از سیر مطلوب مورد بازنگری قرار گیرند. به عبارت دیگر باید چرخه های بازنگری در سازمان های مختلف به منظور اثربخشی استراتژی ها مورد بررسی قرار گیرند تا از اجرای مناسب استراتژی ها و عملکرد عوامل موثر بر اجرای این استراتژی ها اطمینان حاصل گردد. بنابراین امکان محک زدن توانمندی سازمان در پاسخگویی به تقاضاهای محیطی و قدرت رقابت مؤثر برای مدیران سازمان ها می‌تواند به عنوان یک ابزار موثر تلقی گردد.
امروزه روش کارت امتیازی متوازن دیگر یک روش ارزیابی عملکرد نیست، بلکه یک رویکرد نوین برای مدیریت بر استراتژی است که مزایایی زیر را دارد :